從競爭策略的角度來看，國內首席節目主持人張小燕，和第一大企業集團台塑，成功之路是相通的。
十幾年前，當電視圈節目主持人，一致以端莊大方、穿旗袍、字正腔圓為標準時，張小燕卻大唱反調，她牙尖嘴利，講話像連珠炮。
「我講話本來就快，這在當時是大缺點；但我就把這缺點變成我的特點。」張小燕如此解釋她能名噪當代的關鍵。
而台塑發現它PVC產量過剩時，也不認為這是個缺點，反而投資南亞做進一步加工，並且繼續擴大產能，成為世界PVC第一大廠。
判斷加想像力
正如同聯華電子總經理曹興誠所說，任何企業的策略，都是技術、管理、市場整體考慮的結果。策略的規畫是科學，需要精確地「衡外情，量己力」；它也算是藝術，帶著七分判斷和三分想像力。
斯迪麥能在不起眼的口香糖市場，成為「社會挫敗者」的發言人(從重考生到互相不說話的夫妻)，教育出購買慾，是判斷加想像力行銷的最佳示範。
但想像力的效果是無常規可循的，搜尋「力爭上游」企業的競爭策略，還是老老實實落在生產、技術及市場定位方面。
台塑「數大就是美」的啟示，不只是防禦(降低成本)的戰術，而是充滿攻擊性的。
「點點滴滴」的管理，再添上規模經濟的大量生產，台塑集團另一個秘方是維持合理利潤。創辦人王永慶一再覆誦「有下游才有上游」的信念，經常主動降價，提高下游加工廠的競爭力。這一大套生產策略的效果，不僅是上下游共生共存，低成本、低利潤，根本阻擋了新競爭者插足的空間。
「量大就可以控制價格。」同是石化業的奇美石化協理蘇榮藏指出，在八年前自行研究，突破關鍵技術後，奇美在ABS(一種表面光滑的塑膠原料，主要用於終端機、電話機外殼)產量，到今年底篤定成為世界第一大ABS生產者。
蘇榮藏平淡地說，過去奇美的產品，囿於品質不穩定，產量又小，價格「怎敢不低頭」地比競爭者低一成，幾乎毫無利潤可言。而今天情勢易位，奇美的售價，一律在報上公告，成為業界標準價，同行識相地一公斤降一到兩元促銷。
生產策略關乎成本至巨，上下游一貫作業，是企業常用的另一個技巧，原任統一企業總經理的高清愿明指出，當初會從炸油、做麵粉、速食麵都一手包辦，「可以省掉對外採購的營業稅」。在七月一日退休，升任副董事長的高清愿，欣慰地表示，統一在他手中，二十二年來沒有一年賠錢，成本控制是其中一個重要的關鍵。
上下游一貫作業
同樣的，國內運動鞋首屈一指的寶成工業，成功地分享這種經驗。
把一雙貌不驚人的慢跑鞋拆開，大大小小的零組件也在一百種左右。為了控制成本和品質，六、七年前，寶成陸續成立化工(做鞋底)，和皮革廠(到休士頓買牛皮)。自己生產主要原料，減少對外依賴程度。
「你有能力，別人就不敢欺負你，這是制衡。」董事長蔡其瑞舉例，三年來，一頭牛漲價五成，但寶成買到的牛皮反而每平方呎便宜十一塊台幣。
對大部分台灣廠商而言，不但要進口原料，更需要進口技術。企業在R&D之中，D(發展)成分濃過R(研究)；因此選擇技術來源，往往決定企業成敗。
互利，是尋找技術合作夥伴最佳策略。
聯成石化總經理苗豐強得意地說，聯成之所以能與美國石化大廠Monsanto合作，是因為他們看中台灣及亞洲高成長的經濟實力，企圖在台灣建立攻占亞洲市場的橋頭堡。
從桌上談到地上
苗豐強追述，談判過程頗為辛苦，雙方人馬從桌上開始談，到最後都躺在地上了；結果還是在合則兩利的情況下有了結論。
三富汽車起死回生的故事，是更戲劇性的例子。
董事長李水土原先找上日本速霸陸合作，但處處受掣肘之苦，等中華汽車也出產小貨車之後，三富在市場上節節敗退，甚至在五年前被擠出公民營企業前一百名。
一氣一急之下，李水土赴歐洲尋求新夥伴，最後找上雷諾。工業局一位瞭解三富極深的官員表示，這是因為雷諾是法國國營企業，效率、成績並不理想，也想藉機有所表現，雙方才一拍即合。合作至今，三富改頭換面，年年高成長，去年八十四億營業額，高居排行榜第三十九名。
技術創新靠人才
有的時候機緣相遇，可遇不可求的人才，也能帶來技術創新。
奇美能夠在技術上刷新傳統製程，提高數倍產量，主要的創意，來自一個日本人。奇美研究部協理蘇榮藏不諱言，這位日本專家會專職擔任奇美顧問，是因為他在日本大公司有志難伸，未得重用。
相反的，合則不利的情況下，尋找技術的策略只有窮則變，另闢蹊徑。
中鋼辦廠時，考慮整廠由奧地利取得技術，但對方價碼高過中鋼可以接受的程度。最後，中鋼只得向日、美及其他歐洲國家各買部分技術，史無前例地創造煉鋼廠技術聯合國的先例。
十年來，電子科技業在台灣生根發芽，才另外發展出少量多樣的模式，新竹科學園區是這群科技新星的大木營。其中全友、聯華，都是經常被反覆分析、討論的公司。
兩家公司的技術來源不同，全友的三、四個靈魂人物，是在美國大電腦公司工作十年以上的工程師；而聯華的「五虎將」，卻大都是「台灣製造」，就像總經理曹興誠形容的，他們是被電子所派到美國RCA受訓，「取經」回來的。
即使擁有自主研究發展的能力，選擇市場的策略運用，讓這些高風險的科技公司避掉不少風險。
利用本身累積的技術、成本比美、日低三、五成的台灣工程師，全友專注於市場小、利潤高的專業市場。從第一個產品MICE(幫助工程師設計微電腦的模擬機)，到做自動化的牙刷製造機，全友走出獨樹一幟的風格 小而非常賺錢，去年做十億生意，二九%的獲利率在歷年表現中，還是偏低的一年。
有自知之明
半導體工廠就在全友正對面的聯華電子，也是在分析利弊得失之後，選擇較不熱門的市場，卻也因此受譏，認為聯華此舉表示它並不是真正的高科技公司。
存儲記憶體(RAM)是半導體產品的大宗，又分為動態(DRAM)及靜態(SRAM)兩種。
DRAM一直被視為半導體技術的重要指標，但曹興誠分析聯華為何到現在還不進入這個熱門市場，主因是DRAM的大玩家，全是大資本的日、美大企業，一旦選擇進入這個市場，就必須「生死相許」。聯電自認還不是這種重量級組，無需同台拼個你死我活。
事後諸葛，曹興誠也慶幸自己判斷正確。因為DRAM市場起伏非常激烈，最近三年，價格變動可以從，塊晶片一、兩元到二十元美金，這麼大的價差，不是一個規模小的新公司承受得起的。
策略不是企業最根本的實力，卻是實力的表現。一個公司文化再強、管理再健全的公司，如果選錯策略，歷史還是可能因此改寫。
產品不是商品
追索巨大發跡的經驗，悟出產品不是商品的道理，是釐定策略的基礎。
不能按牌理出牌
生產自行車的巨大，最早三年幾乎是在沒有訂單的情況下度過。這期間，董事長劉金標不斷出國，訪問最接近顧客的小商店，他不斷地想：人為什麼要買自行車？
答案對現代人來講，也許已經是常識了；但十幾年前，劉金標領悟出，賣腳踏車跟牛仔褲是一樣的－－不能按牌理出牌。
好好的牛仔褲為什麼要補釘？為什麼剪短、抽鬚鬚？為什麼花這麼多力氣，把新牛仔褲刷得白白的？
牽扯到品牌認同心理
「產品不是商品，最合理的產品，不一定有市場。」滿頭白髮，卻愛跳迪斯可的劉金標進一步說明，從合理的角度看，腳踏車可能有許多零件、設計都是不必要的；但商品的考慮並不永遠是成本低、或最安全、速度快而已，更牽扯到品牌認同的心理問題。
「論結實、價錢低，大陸自行車最「勇」，為什麼一直沒辦法外銷？」劉金標再舉證，當腳踏車的功能，已經從交通工具、多元他到休閒、運動，甚至時髦象徵時，最重要的是對產品的觀念也必須改變。
三商行化整為零
三商行的成功，證明只要策略正確，小生意也罷成為大企業。
十五年前，三個從台大商學系畢業(這是「三商」的由來)服完兵役的年輕人，嚐試過禮品外銷、郵購禮品的生意，都不怎麼成功。當時，他們必須我到一個可以立足發展的利基市場。
但首先得先掂掂自己的分量。看國外百貨業的發展，連鎖店是一條可以走的路。但一沒有大資金，二沒有土地；像國外的大型購物中心，絕不是他們可以做的。
用小樹植森林
研判百貨業的未來，他們相信一定是個專業商店的時代，例如專賣襪子。總裁陳河東直接了當的說，大型百貨公司，「什麼都有，也等於什麼都沒有」。在國外考察時，同樣的東西，在台灣賣一百元，外銷出國變十塊。這三個小老闆知道，只要採購方法用對了，一定可以把貨品的售價壓低，打開市場。
於是，當三商行出現在永和、公館時，他們的策略已經根清楚了「小型的禮品專賣店、品質中等、價格卻便宜得出奇，比市面商品大約便宜三成左右。
「我們沒有能力種大樹，卻可以種許多小樹，將來可長成一片森林。」三商行總裁陳河東，一開始就決意把這些小樹，種在全省鄉鎮，讓鄉村消費者的一塊錢，與都市人同值。
為了加強這種滲透力，三商找到外銷廠，用大量買斷的方式(過去一般商店都用託售)，降低進貨成本，讓所有消費者，不分收入、年齡階層都可以走進三商行。
三商行如今屹立在全省五十二個據點，像埔里、旗山這種養不起遠東百貨的鄉鎮，對三商來說卻綽綽有餘，陳設的貨物，早從禮品擴及到文具、少女服飾及家庭用品。
經過十五年工夫，三商行去年創出五十八億營業額，在百貨業僅次由財團支持的遠東。五、六年前，更用原有的經營模式，賣起牛肉麵；七七巧福替上班族找到快速解決午餐的辦法。
隱藏式的保守作風
「其實三商是很保守的。」陳河東說三商自有資金一直維持五０%的水準，「以防萬一」。
但策略運用成功，使三商的保守至今尚未發生功用。
