退休，原本是舒爾曼的人生下一站，卻因Verizon陷入困境而重返職場。接受《哈佛商業評論》總主筆殷阿笛訪談時，他直言：「我們在輸。」究竟，這位PayPal前執行長如何力挽Verizon頹勢？
丹．舒爾曼（Dan Schulman）原本沒打算再當執行長。結束在PayPal九年的執行長生涯後，他回到蒙大拿州的牧場，甚至沒有重返職場的念頭。
但身為Verizon董事會首席董事，眼看這家美國指標性企業陷入困境，最終受董事會之邀接任執行長。接受《哈佛商業評論》總主筆殷阿笛（Adi Ignatius）訪談時，舒爾曼坦言，自己是與太太多次討論後，「勉為其難」答應的；上任九個月後，卻已經「很喜歡這份工作」。
舒爾曼接手的，是一家市占率連續五年下滑的公司。Verizon過去市值曾居業界之冠，如今卻跌至最低，本益比同樣處於低檔；與此同時，顧客流失率攀升，滿意度持續下降。
「我們甘願成為獵物，乖乖把市占率讓給競爭對手。」他直指問題核心，「我們沒有為贏而戰。」
先從企業文化開刀！推動「每位顧客都有名字」
對舒爾曼而言，Verizon的問題不只是技術或策略失誤，更深層的原因來自企業文化。
Verizon長期以工程實力與網路建設為傲，卻逐漸把「網路」而非「顧客」放在工作核心。舒爾曼認為，這份驕傲也讓公司形成抗拒改變、逃避風險與階級森嚴的文化。
「一旦外在環境變得比公司內部還快時，你就落後了。」
因此，他上任後選擇先面對現實，而不是用漂亮的說法，包裝公司的處境。在員工大會上，他不用投影片、不看稿，直接告訴員工：「我們在輸。」
這句話雖然刺耳，但舒爾曼認為，員工其實都知道公司發生了什麼，只是在等待領導階層承認。他要推動的，不只是成本削減，而是「全面的內部革命和文化變革」，讓員工重新建立「為贏而戰」的心態，即使冒險可能失敗，也不能因此停滯不前。
顧客策略也是改革的一環。舒爾曼推動「每位顧客都有名字」計畫，希望不要只把消費者視為一個帳戶，而是真正看見每個人。他要求公司重新檢視門市服務、資費方案是否容易理解，以及客服是否對顧客展現尊重與同理心。
面對Verizon方案複雜、價格不透明等批評，他強調，顧客至上並不等於犧牲股東利益。「只要你做對的事情、困難的決定，還有挑戰企業文化，就能讓顧客滿意，也同時能鼓舞員工和股東。」
是威脅更是機會！三年轉型為「AI原生公司」
談到AI，舒爾曼的態度既樂觀又警戒。他認為，AI帶來的變化已無法逆轉，企業真正需要面對的，是如何讓員工為這場技術浪潮做好準備。
「我們現在用的模型，未來會是我們用過最差的模型。」他指出，AI模型進步速度驚人，未來勢必對工作形態造成更大的衝擊，客服等高度例行性的職務尤其可能受到影響；其他工作則可能逐漸走向人與機器共同合作。
Verizon已為全體員工提供AI訓練，並針對可能受到AI影響的員工推出技能重塑課程。舒爾曼也坦言，如果未來出現二至五年的就業低谷，失業人數增加，將對經濟、國家與企業造成負面影響，企業不能等到變化發生才開始準備。
另一方面，他不認為Verizon未來只是一家提供無線與寬頻服務的電信公司，更希望公司成為AI基礎設施的一部分，包括協助企業選擇AI模型、提供AI代理安全環境，以及透過邊緣資料中心降低遠距手術、自駕車等應用的延遲。
他規劃三年完成轉型：第一年處理既有問題並推動改革，第二年將改革制度化，第三年則轉型為AI原生公司。
對自己如何定義成功，舒爾曼沒有只談財務數字，而是把答案放在顧客、員工與企業的長期適應能力上。他相信，真正成功的企業，必須從文化上學會適應環境變化。
至於領導人的條件，他給出的答案同樣直接：「你不可能什麼都知道。如果你真的認為自己是團隊裡最聰明的人，那你就待錯團隊了。」對舒爾曼而言，真正的改革成果，最終將反映在顧客滿意度、顧客流失率、員工滿意度，以及Verizon能否適應AI時代。
（本文改寫自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2026年9月號：〈Verizon執行長：「我不接受失敗」〉）
