企業成長到一定規模後，真正拖慢效率的往往不是人才，而是部門藩籬、層層請示的冗長溝通流程。特斯拉與SpaceX執行長馬斯克（Elon Musk）認為，高績效團隊必須打破「指揮鏈」，他直言：「產品會直接反映組織的缺陷。」打破穀倉效應、實施跨級溝通與容許失敗的迭代文化，才能打造真正具備創新爆發力的超高效團隊！（本文節錄自《馬斯克寶典》一書，作者：艾瑞克．喬根森（Eric Jorgenson）／金尉出版，以下為摘文。）
打破組織藩籬
從任何產品中，你都能看見組織架構的缺陷，那些缺陷終究會顯現在產品上。
多數問題的根源都來自部門間溝通不良，解決之道就是讓資訊能在所有層級之間自由流動。
關於企業內部資訊該如何流動，有兩派想法，最常見的是藉由「指揮鏈」（chainofcommand），也就是所有溝通都必須透過主管層層傳遞，這套做法的問題在於，它雖然鞏固了主管的權力，卻無助於公司的整體利益。
如果要跨部門工作，基層員工得先跟主管報告，主管再跟總監報告，總監跟副總裁報告，副總裁再跟另一個部門的副總裁溝通，然後再經過總監、主管，最後才傳到實際執行的人那裡，各種非常愚蠢的事就會發生。接著，資訊還得依循原路再傳回來，這簡直蠢到極點。
當有人直接與另一個部門的人對話，並把正確的事做成，問題就會被快速解決。
為了公司的整體利益，任何人都可以、也應該採取他們認為最快的方式去直接溝通、解決問題，你不用經過主管同意，就可以去找你主管的主管談，你可以直接找其他部門的副總裁溝通，你也可以直接找我。
溝通應該走完成任務所需的最短路徑，而不是透過「指揮鏈」。
「任何試圖強制執行『指揮鏈』的主管，很快就會發現自己得去別處工作了。」
你不需要任何人允許，就能跟任何人直接溝通，在對的事情做成之前，你必須將這種直接溝通視為自己的義務。
請牢記，你是為了公司的整體利益而戰，而不是為了你的部門。
各部門間築起藩籬，甚至把成功看作是公司內部的競爭，而非共同成就，這怎麼可能對特斯拉有任何幫助？我們都在同一艘船上。
主管應該努力確保不會在公司內出現穀倉效應，避免產生「我們」與「他們」的對立心態，或以任何方式阻礙溝通，這是人性的自然傾向，必須主動對抗。
「關鍵在於，我們必須要以極快的速度，把事情做好。」
問：部門藩籬會如何影響產品開發？
你可以從產品中看見組織界線的痕跡，產品經常會出現「盒子裡還有盒子」的設計，你不禁會想：「這東西為什麼要裝在兩個盒子裡？」結果發現，只是因為兩個團隊都覺得自己需要一個外殼，最後產品就變成外殼套外殼。
以特斯拉Model 3為例，電池組頂部明明已經有一個外殼，而車身在它正上方又做了一個底板，這到底有什麼意義？
簡直莫名其妙，就因為一個團隊負責設計電池外殼，另一個團隊只顧著打造封閉式車體結構，荒唐事就這樣發生了。
從單一團隊的角度看，這或許合理，但電池組其實不需要外殼，因為車身就在它正上方，替電池組加裝外殼只會增加重量和成本，所以它必須拿掉。
「找出每一個零件和每一道流程存在的必要性。
有時候，某些東西在設計階段看似必要，到了製造階段才發現是多餘的，因此，必須讓設計師和製造人員緊密合作，確保雙方經常溝通。
生產線上的操作人員應該能立刻把設計師或工程師抓過來，當面質問：「你到底為什麼要這樣設計！」
如果你的手被爐火燙到，你會馬上抽回來，但如果是別人的手被燙到，你反應就會慢得多。
你無法將設計、工程與製造切割開來，它們必須緊密結合，因為一定會出錯，而你要做的是立刻、就在當下發現並修正這些錯誤，一旦把它們分開，錯誤只會持續惡化，因此，製造人員也必須讓設計師的手一起放到同一個爐子上。
遇到問題時，不要只跟你的主管開會，要跨級溝通，直接找更接近問題的人談。
「問題在哪裡，就立刻趕到哪裡。」
我的其中一條規則是：「盡可能接近問題的源頭。」
我們當時正在決定星艦（Starship）的艙壁該做多厚，我沒有只跟公司高層討論，而是直接去找實際在焊接的工人，我問他們覺得多厚才安全，現場操作人員認為燃料槽的壁厚可以薄4.8公釐。
「那4公釐呢？」我問。
「那會讓我們非常緊張。」工人回答。
「好，」我說，「那就試試4公釐。」
結果成功了。
簡化溝通
不要用縮寫或毫無意義的詞彙來稱呼事物、軟體或流程，一般來說，任何需要額外解釋的東西都會阻礙溝通，我們不希望大家還得背一本詞彙表才能正常工作。
我注意到，SpaceX和特斯拉逐漸出現自創縮寫的趨勢，濫用自創縮寫會嚴重阻礙溝通，隨著公司規模擴大，維持清晰的溝通非常重要。
偶爾出現幾個縮寫看起來或許沒什麼，但如果一千個人都在自創縮寫，久而久之，我們就得發給新員工一本厚重的詞彙表。實際上根本沒人記得住這些縮寫，大家又不想在會議中顯得自己很笨，所以只好坐在那裡不懂裝懂。
我告訴大家，必須立刻停止自創縮寫，否則我會採取嚴厲措施，除非是我親自批准的，否則一律不得列入SpaceX的詞彙表，凡是現有縮寫無法合理解釋其存在的必要性，就應該予以廢除。
判斷縮寫是否該存在的核心標準，就是看它究竟是有助於溝通還是在妨礙溝通，像GUI（圖形使用者介面）這類多數SpaceX以外工程師都熟悉的縮寫，當然可以使用，偶爾用幾個自創縮寫或簡稱也行，前提是必須經過我批准，例如我們用MVac和M9代替Merlin1C-Vacuum（梅林1C真空版火箭引擎）或Merlin1C-SeaLevel（梅林1C海平面版火箭引擎），但這類簡稱應盡量減少使用。
「最好的用詞，通常是最簡單、最直接、最不賣弄的說法，你必須努力讓自己始終緊扣現實。」
創新必須容許失敗
「除非造成災難性的後果，否則失敗本身根本無關緊要。」
你必須隨時檢視組織的激勵結構，並問：「這個組織有沒有真正落實激勵創新？」327我們要尋找任何可能提高成功機率的行動，即使機率十分微小，且無論這建議來自實習生、我，還是其他人，都無所謂。
嘗試新事物時，你必須接受一定程度的失敗⋯⋯失敗必須是選項之一，如果不容許失敗，就會導致做出極度保守的決策，甚至產生比缺乏創新更糟的結果—事情可能會倒退。
SpaceX早期發射失敗時，我並沒有開除任何一個相關的負責人，他們的決策或許不夠理想，但他們既聰明又努力，在當時的情況下開除他們並不公平，只有當員工無法被核心使命驅動，或是真的沒有全力以赴時，讓他們離開才是公平的。
打造一個能孕育創新的環境非常重要，而且要讓它以達爾文的方式演化，不要在初期就認定某種技術或路徑會勝出，因為它未必是最佳選擇，讓事情自然演化。
在創新與新技術領域，你無法預先知道正確路徑—因為根本沒有地圖。創新本質上是未知的，這代表你一定會做出錯誤決定，所以在組織文化上，必須容許這些「走錯路」的情況。
因此，為了支持創新，就必須確保失敗的代價夠低，別讓失敗的懲罰機制過於嚴苛。這正是矽谷成功的重要關鍵之一。
許多創辦人在經歷前一家公司的失敗後，依然成功創建了新的公司，他們可以很快重整旗鼓，團隊成員離職後也會再加入其他公司，這種高效的人才流動與重組機制至關重要。
如果對失敗的懲罰太重，人們就會做出相應的防衛性反應，最終獲得的創新只會是漸進式的，沒人敢嘗試大膽的突破，因為害怕被開除或受到懲罰。如果你期盼真正的創新，薪酬與激勵結構就必須與之相符，風險報酬比必須傾向鼓勵大膽行動。
失敗是迭代過程中的副產品，我曾對一位氣餒的工程師說：「如果你沒辦法告訴我，在把事情做對之前，你到底是用哪4種方式把事情搞砸的，那代表你根本沒有真的在做事。」
「如果在測試台上，我們沒有偶爾炸掉一台引擎，那就代表我們還不夠努力。」
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