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中國企業家1 聯想控股總裁 柳傳志 我牢牢記住,我是做電腦的

文 / 黃錇堅、方浩    
2008-09-01
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中國企業家1 聯想控股總裁 柳傳志 我牢牢記住,我是做電腦的
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談起大陸改革開放30年,哪一家企業與企業家最「基業長青」,一手帶大聯想集團的柳傳志,應該最實至名歸。

《遠見》的大陸合作媒體《東方企業家》記者深入北京中關村融科大廈10樓訪問柳傳志,感受到柳傳志個人事業已經進入一個新階段,此刻讓他興奮的顯然是資本市場,無形中也見證了大陸企業發展的不同里程碑。

身為聯想控股的總裁,柳傳志已然淡出聯想集團和一些子公司的業務發展,心思更放在聯想投資和弘毅投資這類基金公司上。

三、四年下來,身為投資人的柳傳志同樣成功。在今年端午節前,掌管超過5000億人民幣的全國社保基金獲得批准,分別向弘毅和另一家基金投入20億元。

從科研人員到創業者再到投資人,柳傳志的30年,一步一個台階,逐漸退出前線,而內力卻更為綿長。

與同時代的其他創業者相比,柳傳志首先是個倖存者,躲過一次次政治與商業上的震盪。他同時又是一位開創者,在一個缺乏基本規則的環境中參與建立規則。他還要抵制種種誘惑,堅持更純淨的商業原則。更難得的是,他還瞭解何時退出權力,如何激發年輕人的夢想,他在體制上的成功嘗試比讓公司的利潤增長更值得敬佩。

事業心、建班子、定戰略、帶隊伍、退出畫面看畫、複盤,這些樸素的名詞,正是柳傳志自我總結出的一套價值觀和方法論。

難得接受訪問的柳傳志,分享他獨特的經營之道。以下是專訪精華:

看好投資,增質服務為亮點

問:能不能談談做投資和做製造業的區別?企業家和投資人,你覺得哪個角色更有意思?

答:聯想投資和弘毅投資一共投了近90個企業,效果都很好。像弘毅幾乎無一失手,近20個企業,只有一個,本拿回來還略賺,算最不好的,其他的全都是倍數的增長。聯想投資投了近70個企業,已成功退出了十幾個,剩餘的有近50個都在健康成長,這個比例很高了。

我對我們今天的投資充滿信心。為什麼呢?因為我們有一個突出的指導思想,就是要以增值服務作為亮點。其實企業缺的不僅是錢,還要很多其他因素。

比如國企需要改制,你有沒有能力能幫它改制?改制的問題很多,你對管理層有激勵,對一般員工怎麼能保證他們的利益?另外,很多大企業會做現有的業務,但長遠發展戰略怎麼制訂才合適,未必清楚。而這個是我的強項。我知道怎樣去盡量合理、安全、還有進取地制訂戰略。另外,企業裡的具體管理,比如供應鏈,市場開拓,這都是我們比較強項的事業。你把這些增值帶過來,連錢一塊投進去。

增值的能力從哪兒來的呢?那就是因為多年積累,不但做過,而且總結過。誰不明白投資比做製造業賺錢要容易?關鍵的問題,你得會。所以,我覺得這裡邊,濃縮了我人生的一個過程。

班子、戰略及隊伍的管理學

問:你非常喜歡長期的戰略思想,有沒有自己多年摸索成的框架,不同階段不同的戰略?

答:有。在管理理論上,我們有個叫做屋頂圖的東西。(開始在在白板上畫圖)最上面是運行層面的管理。這方面,我們給被投資企業的幫助是有限的,因為大家做的行業不同。但是到了這兒,房頂下面這塊,我們稱為基礎層面的管理。這是什麼東西呢?我給它定義為管理三要素。

在機制、體制保證的情況下,第一個要建班子,第二個就是定戰略,第三個就是帶隊伍。你把這東西真的弄清楚了,基本問題就能解決了。

比如說像制定戰略,你的願景大概是什麼,比如像我們說的要產業報國等。如果三年是個長期目標的話,那麼大概要做到一個什麼程度。第二是路線,就是實現這個目標,要做什麼和不做什麼,這點很重要。

比方說,聯想以前專門做電腦的時候,我們就提出所謂「貿——工——技」的路線。如果不先學會做生意,上來就做工廠,那就不一定能走得過去那條路。

第二個是路線選擇,在1992、1993年,我堅決不做房地產。不是沒試過,我們曾經討論過福州、煙台的地皮,後來就不討論了,因為像聯想這樣的企業,在當時狀況下,只能在這些電腦領域內相關多元化經營。要不是這條路線,當時我們要做房地產,不就亂了嗎?

第三條,我們做電腦,是不是要發展核心技術呢?當時我們以產品技術為主,步步向核心技術進發。如果上來就衝著核心技術去,我們既沒那個資金,也沒那個能力。這些都屬於路線問題。

站到遠處看新戰略路線

問:後來為什麼又做地產呢,比如融科智地?

答:那根本不同,那又是路線,又是新的戰略路線了。

為什麼來做房地產?首先,聯想控股的定位就不再是做製造業,而是以投資控股的形式來做。如果我以一個公司的事業型方式,又做電腦,又做房地產,我沒這能力。

但如果我以投資控股的方式來做,那麼他們都是獨立公司,我只是投資、控股而已。對他們個人、每個公司來說,都是非常專業、獨立的公司。

我這兒做的就是控股的發展路線,於是我的目標是什麼,戰略是什麼,就很清楚。然後再研究我的隊伍是什麼樣的,我怎麽帶隊。

問:這套架構是怎麼形成的?

答:逐步形成的吧。我最先提出管理三要素,大概是在1996年前後,其實人也是在不斷豐富的,後面我們又引進了不少國外回來的人,就把內容本身逐漸豐富了。有了這些本事以後,做投資也就不一樣了。在這30年中,我自己實際上是在不斷總結,退到更遠的地方來看這個過程。

穩紮穩打,過程勿忘初衷

問:這麼多做網路和新媒體的,成長特別快的下一代企業家,你怎麼看他們?你覺得你這一代和他們的區別是什麼?

答:不同當然很多。但是,他們要做到基業長青的企業的話,根本的東西不也是一樣?包括你們在內,一個人如果做事情的時候忘了目的的話,做著做著就會被過程所驅動。

很多企業,比如做房地產時拚了命地擴張,把自己的資金鏈給繃斷了。你說你圖什麼呢?就算你做成了又怎麼著呢?你還年輕,30多歲,40歲,後面有大把的錢,穩紮穩打不是很好嗎?

一個企業很容易做著做著忘了目標。聯想為什麼能夠走過計畫經濟時代,在有一定的商業風險和政策風險下,我們能走過來呢?因為我牢牢記住,我們是一個做電腦的。比如做外匯,是為了解決我電腦的進口問題。

問:不是去炒外匯。

答:不是。你要一做這個,愈來愈賺錢,就搭進去了,就出簍子了。對吧?我就把電腦好好做。所以,甭管是誰,做得再快,或者怎麼樣,目標都要特別清楚。

有些年輕企業家,像馬雲(阿里巴巴董事長)、郭廣昌(復星集團董事長),我很佩服他們,就是因為目標非常清楚,腦子裡面一點不糊塗。郭廣昌他實際上也是做投資控股。

我覺得他們能做大,甭管多麼年輕,在核心價值觀方面,好的企業都差不多。你做企業,最後你學會回報社會。你要那麼多錢幹什麼?然後,在企業裡面,也一定是客戶至上,要以人為本,要為員工考慮。這些東西我相信都是一致的。我跟他們聊天,談的都是企業戰略,他們非常注重企業戰略和文化,這都一樣。

通過總結來提高的學習方式

問:戰略明確,不受一些小的誘惑。有沒有一些方法做到這一點,比如經常反思的習慣?

答:我自己肯定是多年形成的習慣,叫「退出畫面看畫」。聯想的文化,他們幫我們整理過,有兩部分內容。一部分內容叫核心價值觀,全公司的人,就某些重要問題的看法一樣。比如把企業利益放在第一位,求實。就算一個家庭,大家也要有個核心價值觀。企業也是一樣,有些東西是一定要共同認可的。

第二條,聯想把方法論也放在了核心價值觀裡。方法論指的是什麼?比如像剛才提出的,牢牢記住目的,這是一。第二,做一段時間要退出畫面看畫。站得遠一點,再來看我這個事情是怎麼做的。

怎麼退出畫面看畫呢?聯想有所謂的「複盤」(圍棋術語,下完一盤棋後把棋子重新擺一遍,以總結此盤的經驗教訓。)就是要通過總結來提高的學習方式。複盤的時候不僅是看這個事,也要看這個事和原來的總目標是不是一致,這都屬於複盤的內容。另外還有像階段論。我這麼多年做完一件事,人家有時候會說太慢,但是我也不覺得慢。因為目標這麼大,我把它分成一段一段來做、一項一項的完成,最後都做得很扎實。這就是方法論。

有的人嘛,就是把長跑當做短跑來跑,這實際上是方法論的問題。而方法論的不同,也已經算是道不同了。(本文摘自中國《東方企業家》,林美姿整理)

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