當多數企業苦惱於Z世代「躺平」，汎銓這家半導體檢測廠的員工卻自發「爆肝輸出」。關鍵不在加薪，而是在一位二代接任策略長後，大膽導入黃仁勳的管理心法。他打破階級，讓基層聲音直達決策核心，員工不再只是螺絲釘，而是有主人翁意識的「小CEO」。
在多數人眼中，二代接班意味著順理成章的權力交接。但半導體檢測分析公司、汎銓策略長柳淳浩的養成，卻與「含著金湯匙出生」的路徑截然不同。
父親是公司創辦人、董事長兼總經理，身為「科二代」的柳淳浩，並沒有按部就班地從公司內部、輪調各部門做起，而是一開始就高分貝表明「絕對不會加入公司」，因為「公司的現況與風格與自己的理想不合」。
或許是小時候家教嚴格，權威式教育反而催生了柳淳浩追求自主的強烈渴望。高中時想出國念書被拒，大學時，他瞞著父母申請美國史丹佛大學物理系，成功錄取後家人方才得知，展現了不願被既有框架束縛的個性。
「史丹佛的學費超貴，我在史丹佛當助教，還兼任學生顧問，報酬基本上可以省掉一學期的學費。」今年30歲的柳淳浩說著，學霸本色盡顯，談話間卻有著與娃娃臉不符合的成熟。
在台灣深度解讀原文書《GRIT》《Mindset》《Flow》等管理學名著，他能教導美國同學如何做時間管理和壓力管理。（編按：該三書後譯有中文版，分別為《恆毅力：人生成功的究極能力》、《心態致勝：全新成功心理學》、《心流：高手都在研究的最優體驗心理學》）
矽谷工程師回台接班，伴隨著「靠爸」雜音
畢業後，對於要不要回台接下父親的事業，柳淳浩坦言自己掙扎了很久，最終還是按照自己心意，先在美國矽谷一家專注於下世代太陽能的科技新創擔任研發工程師，親身經歷從零到一的創業過程。
目睹了美國新創公司如何快速決策、靈活應變，這位「科二代」也體會到跨領域人才匯聚的創新能量。獨特的經歷，令他跳脫了接班的傳統框架，得以「創業者」的視角，重新審視父親的事業。
正因如此，當他決定回台時，並非僅僅接手一家公司，而是將其視為一個可以大刀闊斧改革的「大型專案」，既不違背當初「絕不加入汎銓」的想法，自己的職涯也不必因此被定義。
「在矽谷新創，很多吃力不討好的事我也會去做，」柳淳浩認為，既然如此，何不將這些改變的能量帶回家、讓父親的公司更好？
隨柳淳浩的腳步帶回台灣的，不只是頂尖學歷，還有矽谷的管理DNA與國際視野。這位不走傳統路線的「逆襲」接班人，決定用他的方式，將一家深耕台灣的檢測服務商，推向全球競爭的舞台。
但他也深知，一旦回到汎銓，外界的目光會立刻聚焦在他「董事長兒子」的身分上，而非他個人的能力。那些質疑的聲音：「空降」「靠爸」「不過是家族企業的花瓶」，將如影隨形。
父子共治「慘烈」磨合：管理模式的碰撞
2025年5月，因應美國總統川普（Donald Trump）的 「美國製造業回流」主張，汎銓前進矽谷成立美國子公司，由柳淳浩接手擔任執行長，一手建立起美國在地團隊。這個他在汎銓的第一個「大型專案」，不到半年時間，便為公司貢獻營收。
家族企業接班，常伴隨著溫情與衝突的拉扯。柳淳浩坦言，他與父親的磨合過程「慘烈」，甚至曾有過激烈的爭執。
衝突並非源於情感，而是根植於兩代人截然不同的管理哲學：父親是白手起家的創業者，習慣「Top-down」（上對下）的威權指揮；而深受矽谷文化薰陶的兒子，則推崇「Bottom-up」（由下而上）的賦能式領導。
柳淳浩的挑戰在於，他必須說服父親，當公司從600人邁向國際化，原有的管理模式已不敷使用。
在台灣企業，「上對下」的指揮鏈如同深植的根系，穩固卻也僵化。命令自上而下傳遞，基層員工埋頭執行，中階主管則在夾縫中求生。創意在階層間被稀釋，問題在部門壁壘後被隱藏。
運行已久的這套「系統」，效率或許不差，卻也讓組織像一具精密的機器，少了有機的活力與應變的彈性。當產業變遷加速，「上對下」模式便開始顯現疲態。
仿效輝達，與第一線對話發現問題
「你看黃仁勳的管理，就是很美國、Bottom-up的方式。」柳淳浩以輝達（NVIDIA）為例，黃仁勳會以「朋友」的姿態，直接與基層員工對話，傾聽基層所觀察到的經營痛點，並展開優化。
這種開放性，令員工不會因為「說了也沒用」的無力感，而選擇沉默；主管們也不至於如同守護領地的「老臣」，害怕被有才華的部屬取代，而壓抑部屬的表現。
當基層員工也擁有了一定程度的自主權，心態上將大轉變，自我期許為一個小小的經營者，勇於對自己的任務負責，激發出員工的主動性，從躺平模式變成「爆肝輸出」。
所以輝達整個公司迄今依然宛如新創，溝通速度很快。柳淳浩認為，這正是輝達除了技術、為什麼現在這麼強的主因之一。
「我最近喉嚨都很痛，就是因為我每週都要跟很多人開會，用聊天的方式找出公司的痛點。」說著說著，柳淳浩便從桌上扭開一瓶水喝了幾口。
擱置層級高低，創意得以自由流動
在汎銓內部，還存在一個神祕的「特種部隊」——DSE（Division of System Efficiency）小組，由柳淳浩親自組建，靈感來自特斯拉（Tesla）創辦人馬斯克（Elon Musk）的「政府效率部」，一個為提升美國政府效率而成立的改革團隊。
DSE不隸屬於任何正式部門，成員是從各單位挑選出的「整合能力強」的精英，他們的任務只有一個：挑戰公司舊有系統，提升整體效率。
變革的核心，在於打破階層壁壘，鼓勵從第一線發現問題、提出解法，因為真正的創新與效率提升，往往來自最接近現場的人。柳淳浩也藉機順便發掘人才，培養各部門未來的接班人。
整個汎銓也真的因為DSE小組而「動起來」，即便不是午休時間，也常看到員工跑來詢問柳淳浩：「你現在有時間嗎？我想跟你討論一些想法。」全公司眾多成員擺脫了包袱和官僚，大膽提出優化建議。
如此一來，員工的「爆肝輸出」，不再是被動壓榨，而是源自被信任、被賦能的熱情所驅動。這位「科二代」證明，與其抱怨人才躺平，不如打造一個讓人才願意站起來奔跑的舞台。
