國內企業較大規模的國際購併，可說自早期宏碁購併Altos和Counter Point以及統一購併威登這些案件開始，雖然它們都以失敗為結局，但所代表的意義是：一方面反映國內企業為了國際化，購併乃是一種必須採取的策略；另一方面，從這些失敗的案件中也獲取了不少有用的教訓。經過這麼多年，兩年前明基購併西門子手機部門時，人們一片看好，然而最後仍以失敗收場。由此可見國際購併之複雜與困難，遠超過一般人的理解程度。
「購併」為企業的策略手段
首先，我們要肯定國人企業勇於進行這種國際購併。事實上，在全球化與創新的潮流下，企業經由提升經營效率和內部發展以因應變革，已顯得緩不應急。在這情勢下，超越現有組織的界限，和其他組織進行合作，甚至合併——也就是一般所稱「策略聯盟」（strategic alliance）或「購併」（mergers and acquisitions, M&As）——已成為今日任何企業一種正常的和重要的策略手段。
在今日許多先進的企業內，譬如英特爾，公司設有多達百人以上的專業幕僚部門，所做的，就是發掘和分析可供本身進行購併的對象。又根據《哈佛企業評論》的一項統計，在1996到2001年，美國企業執行長們，幾乎每一小時就簽署一件「購併」或「合作」案件，其中屬於「購併」案件總值高達12兆美元之多。此外，還有像Goldman Sachs、Morgan Stanley這些投資銀行，經由促成企業間的購併交易，每年獲益以美金百億計。
「購併」讓企業改變版圖
成功企業之發展，幾乎離不開經由「購併」脫胎換骨以構建其帝國版圖。譬如傑克‧威爾許統領奇異20年，而曾採取了多達數百件的購併和淘汰，以至於當他卸任時，奇異已變為有一半業務來自GE Capital這一金融事業部門。又如Cisco之所以做到網路業龍頭地位，主要是在1995年至2004年的十年內，成功購併了多達36家公司和建立100多件策略聯盟。近年國內鴻海集團之所以能在短期內崛起，成為令人敬畏的龍頭企業，也靠由郭台銘雄才大略地購併多家有潛力的企業。
除了上述特定案例以外，人們只要閉目一想，造成今日企業版圖的大事，幾乎都和購併有關。太遠的不說，記憶猶新的，就有石油業中Exxon和Mobile以及銀行業中的花旗銀行和旅行者集團的合併，還有航空業中波音購併麥道；汽車業中的賓士和克萊斯勒的合併而又分家；電腦業中惠普購併康柏所造成的軒然大波，以及其後女強人Fiorina的黯然被迫下台等等，都是人們津津樂道的事件。除了這些案件外，引起世人極大興趣的，還有法國雷諾購入日產35％股份而由高恩入主日產成為救世主；大陸聯想電腦竟然買下營收為本身三倍大的IBM個人電腦部門；我國東元購併了歷史悠久的西屋馬達部門。像這種屬於跨國而且異文化間的大規模購併，不但為企業經營提升到另一個更高境界，也為這些企業帶來經營和管理的重大挑戰。本文所提到明基購併西門子手機部門，就是屬於這種類型。
優渥購併並不能保證成功
要強調的是，購併絕不是一件可以一帆風順做到的事。以這次明基購併西門子手機部門案例來說，當時明基可以從這項購併獲得的利益，包括了一個全球性品牌，國際級人才團隊，進入歐洲市場的基地和機會，還有屬於高階的手機專利技術。除此之外，西門子還承諾支付明基2.5億歐元的現金與服務，以及以5000萬歐元入股明基。然而這些優渥的條件，並不能保證購併的成功。但從這一案件中，給予了我們對於國際購併省思的機會。
首先，在今日企業經營生態環境下，企業之間必須經由合縱連橫以求發展，已屬無可置疑。問題在於，合作途徑甚多，購併並非唯一之途。具體言之，企業之間可以在通路、品牌、研發、投資、產製、人才各種層面上進行策略聯盟和授權，也可以採取較單純的資產購併，而非必採取購併之一途徑不可。根據「湯姆森金融公司」（Thomson Financial）的統計，在2003年中，美國企業界共敲定了8385件購併交易，以及5789件策略聯盟。其他各年數字，也類多如此。事實上，這兩種策略各有其適合的狀況和必要的條件，相較而言，購併代表一種最極端的合作方式，這種合作方式，除了可產生迥然不同的「統理」（governance）結構外，還可能引發十分複雜而困難的內部整合的問題。
令人驚奇的是，根據學者在《哈佛商業評論》所發表的一頁長達20年有關購併和聯盟的研究，發現企業在選擇購併策略前，大部分沒有針對這兩種策略進行比較；換言之，許多失敗事例的一個基本原因，就是一開始便選擇了錯誤的合作型態。
正面和反面的思考
基本上，企業間進行合作所可能獲得的利益，範圍極廣；它們可分為兩大類，一類來自內部資源或能力之互補或配合，一類來自外界形勢與產業地位之營造。企業在選擇購併或聯盟之合作型態前，應先深入思考本身在策略發展上所需要的，屬於何種性質之利益，然後評估究應採取購併或聯盟，較可帶來上述利益。
企業也可以同時從另一反面思考：如果分析結果顯示，合作利益必須將兩家企業進行「內部整合」（internal integration）——才能獲得。這時必須瞭解，此種整合所涉及的，包括如何融合不同價值觀念與制度；在這背後所牽動的，往往是權力地位與既得利益之衝突，絕非原先想像的那樣單純，尤其涉及不同社會和文化者，能否做得到，更是困難，如果做不到，不管原來的構想多麼美好，恐怕最後也只會以悲劇收場。經驗顯示，人們不能在所謂「綜效」（synergies）的幻覺下，貿然做下購併的決定，這是十分危險的。策略大師波特即曾明言，「多數十拿九穩的綜效最後從未真正實現。」何況能將兩家公司成功融為一體，世界上只有少數公司才有此能耐。
事實上企業間的合作利益有些並不需要經由購併獲得，例如為了掌握技術或資源，或是進入不同市場與通路等。依麥肯鍚公司之研究，認為在一種稱為modular式綜效關係下，如一家航空公司和一家聯鎖旅館間，為彼此招攬顧客而合作，這時就不必經由購併。有時兩家企業並不適宜加以整合，譬如分屬不同的產業特性者，以金融業而言，即使是銀行、保險與證券，或是在半導體業內之IC設計與晶圓製造；電腦業之產製與行銷，表面上似乎業務性質相近，實際上其整合可能並不適宜。
在此並非反對購併，而是認為，企業在此決定之前，不要先入為主，應當多思考其他可能之合作途徑：是否存在有更有彈性和更少風險而容易成功的途徑呢？也許這是我們經由明基案件所學到的再一次教訓。（作者為元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長）
