「這是一本具有里程碑意義的作品。無疑是有史以來關於如何建構高效組織方面，最重要和最有用的書。」──華倫．巴菲特。1982年，管理大師湯姆．畢德士和企管顧問羅勃．華特曼出版這本經典鉅作，基於針對消費性商品、科技、服務等不同領域的43家全美經營得最成功的企業進行研究，從中萃取出8大造就這些公司邁向卓越不凡道路的管理特質。（本文節錄自《追求卓越》一書，作者：湯姆．畢德士、羅勃．華特曼，樂金文化出版，以下為摘文。）
回顧《追求卓越》出版以來的數十年，我們最大的感受是喜悅。很高興有這麼多人喜愛這本書，而且我們認為大部分論點都說對了。
雖然批評者指出我們書中介紹的一些公司後來走向衰落，但他們忽略了一點，就是那些公司長期以來的成功紀錄如同處於巔峰狀態的運動員，都有值得學習之處。
我們當初寫的並不是《永恆的卓越》，這就好像期望偉大的運動員都不會衰老一樣不合理。（不過，寶鹼公司〔P&G〕的成功歷久不衰確實耐人尋味。）
在這方面，我們要奉告精明務實的批評者：如果你在我們出版時買進了「卓越指數」（excellence index），並一直持有到 2002 年，那麼你的總投資報酬率可達到1300%，相比之下，道瓊指數和標普500指數的報酬率也不過分別為800%和600% 。
我們最開心的是堅持把幾個理論章節放在前面：「理性模型」，「等待激勵的人」和「管理模糊與矛盾」。過去我們告訴讀者可以跳過這些章節，但現在我們認為不該這麼做。這幾章的內容值得閱讀，時至今日仍與當初發行時一樣重要。
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簡而言之，我們的重點如下（但不要略過這些章節）。
首先，人員和組織在戰略、商業和組織的典型教學方式中通常不「理性」。如果硬要將簡化、誤導的理性主義套用在管理的方式會很危險。你不能光靠「數字」來管理，連想都別想。
其次，大多數管理系統將人員視為「生產要素」，就像工業機器裡頭的齒輪，本身就會讓人失去動力。人是奇妙且複雜的。領導者需要放手讓人員自由發揮，而不是試圖駕馭他們。
第三，這個世界令人困惑，充滿模糊不清的地帶。管理最難之處在於「軟性事務」，尤其是文化。如果不認真關注所謂的軟性事務，領導者就會失敗。
我們非常清楚，其他研究人員如果看到同樣的統計資料，可能會選出不同的卓越要素，儘管如此，我們也不會更動這8大卓越特質。
以下這8大特質非常清楚說明了卓越企業的獨特之處：
1. 先做再說（A bias for action）
簡單來說，就是「走出去嘗試」。就像在科學上不進行實驗就學不到東西一樣，在商業上如不經歷嘗試、失敗、再嘗試，是學不到東西的。
訣竅在於建立共同文化理解，知道什麼樣的失敗是可以接受的，而什麼樣的失敗會導致災難，要做到這點並不容易。但別自欺欺人，再多的分析，尤其是市場研究，也不會帶來真正的創新。
2. 貼近顧客（Close to the customer）
這可能是最難實現的一點，也可能是我們的卓越企業案例（如IBM、惠普〔HP〕、凱瑪特〔Kmart〕，甚至麥當勞）走錯路線的地方。
貼近顧客很難。企業內部有太多事情需要關注，實在沒有時間關心顧客，尤其是當顧客群包括經銷商和極不理性的最終使用者時，更是難上加難。
然而，寶鹼卻讓公司裡的每個人都和顧客保持密切的聯繫，加上強大的創新能力，也許這樣的技巧可以解釋該公司不可思議的悠久成功歷史。
3. 自主性和企業家精神（Autonomy and entrepreneurship）
即使規模龐大，也要表現得像小型企業。組織只是一群人的集合，而人們很難與龐大、抽象的實體建立良好關係。如果想了解嬌生、3M、沃爾瑪和原來的惠普怎麼成功，只要看看它們是如何組織成一個個相對獨立的小單位，並由共同的目標和文化規範來整合，即可明白。
4. 以人為本的生產力（Productivity through people）
正如年輕人所說的，「廢話！」在組織中還有什麼比人員更重要的呢？每個人都嘴巴說重視他們的員工，但真正會把員工當作資產的公司卻沒有幾家。
我們見過的最好案例是達美航空（Delta Air Lines）的「家庭感」（family feeling）：1982年，達美航空員工團結起來，自願從工資扣繳來募集總計3,000萬美元，好讓公司可以買下第一架波音 767客機「達美精神號」（Spirit of Delta）。可惜的是，達美航空後來與西部航空合併之後，就失去了這種家庭感。
5. 躬親管理、價值導向（Hands-on, value-driven）
這個想法很簡單，找出公司應該代表什麼，什麼事會讓員工最引以為傲，然後積極地朝著那個價值體系發展。要記住，獲利對企業的重要性猶如呼吸之於生命。而卓越企業不光會賺錢，還會創造意義。
6. 專注於本業（Stick to the knitting）
除了華倫．巴菲特（Warren Buffett）的波克夏海瑟威公司（Berkshire Hathaway）和傑克．威爾許（Jack Welch）的奇異電子（GE）等少數一、兩個特例之外，業務多元化幾乎從來沒有成功過。
尤其要特別警惕聽起來不錯的協同效應（synergy）—誰不想一加一等於三呢？可是根據我們當時和現在的觀察，大型併購案很少成功。而且，最容易毀掉成功企業的，就是過度快速擴張。
7. 結構簡化，人事精簡（ Simple form, lean staff）
雖然組織本身相當複雜，但我們用不著透過複雜的組織安排讓它變得更加複雜。設置一套簡單可行的結構，人員會自己找到解決辦法。
盡量降低員工人數，把大部分工作委外處理，或者採取有時間限制、專案導向的工作小組（ 另一種線型組織的形式）。龐大的團隊和大多數注重職業生涯的員工，似乎總是妨礙組織內部真正在工作的人。
8. 寬嚴並濟（ Simultaneous loose-tight properties）
這個標題可能讓人困惑，但確實表達出我們的意思。任何經營良善的企業既不是集中式組織，也不是分權化組織，而是巧妙融合兩者。
無論是過去還是現在，卓越企業在大多數層面都是寬鬆的。他們提供員工極大的自由，讓他們按照自己的方式做事。
與此同時，卓越企業在少數幾個關鍵層面卻又是高度集中式：構成企業文化的核心價值觀，一、兩個（ 不超過）戰略重點和關鍵的財務指標。
這就是我們提出的8大特質，在過去和現在都適用。自從《追求卓越》出版以來，我們兩人寫了很多東西，並以不同的術語表達我們所見。可是沒有任何一本書比這部作品寫得更精闢。
特質只是特質，並不是原則。在有更好的敘述出現之前，我們會堅持使用這8大特質。
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