行為準則是指對是非對錯的認知，這是自發產生的行為標準，如果違反就會讓人感到羞愧。它鼓勵員工達成目標，但不是用越界或走捷徑的方法。（本文摘自《信任邊際：巴菲特經營波克夏的獲利模式》，作者：勞倫斯．康寧漢、史蒂芬妮．庫巴，天下文化出版，以下為摘文。）
大多數主流員工都是值得信任的，他們會自動自發的遵守公司的政策與相關法律，但也有一些人會投機取巧。為什麼大多數人都很聽話，卻有少數人不道德呢？
這是一個永遠爭論不休的問題。對於這個問題的答案，有兩個主流的說法在爭論。一個理論著重在成本效益分析及相對應的規定；另一個理論則是強調是非對錯和行為準則的認定。
以設立規定為導向的組織，會投入大量資源在內控規定的執行上，形塑出遵守規矩的文化；而以信任為基礎的組織，則會把重點放在設立行為準則，推廣道德文化。
以設立規定為導向的做法是把所有人看成是理性追求財富極大化的人，他們會計算成本效益來選擇遵守或是違反規定。成本效益的計算因為公司不同會有很大的變化。
投機取巧的好處可能包括達成某些目標的紅利，而成本則包含（經過機率調整後）被抓到會付出的代價，包括受到的懲罰。因此，公司會採用正式的內控做法，像是制訂與執行規定、定期檢視，以及施加懲罰等方式，來增加違規的成本。
對某些公司來說，要設計對應的架構來降低成本效益算計，讓遵守規定較為有利是項挑戰，因為不同的措施提供的誘因大不相同，而且每個人面對的環境不同（從距離退休的年齡，到找到其他工作的期望都不同），因此使得這項任務變得複雜，而最後的結果會讓公司採用加倍嚴格的控管方式。
然而，這麼做卻會帶來成本，特別是創造出令人窒息的官僚氣息，不利創新與企業家精神。
行為準則是指對是非對錯的認知，這是自發產生的行為標準，如果違反就會讓人感到羞愧。它鼓勵員工達成目標，但不是用越界或走捷徑的方法。
在公司內部，行為準則是透過一系列的力量所形成，例如當經理人意識到自己是代表其他人採取行動時，他們就會自然產生信任感，而且違反眾人預期會帶來愧疚，還有對官方政策的嚴辭回應表示尊重。
內控與信任的相對成效在不同公司有很大的變化。它們在不同文化中的表現可能更好或更差，而其相對存在程度也會反過來幫助定義這些文化。
當員工相信評斷的標準很公平，而且所有特定準則都是以合法的基礎發展時，設立行為準則的方法就會更加有效。
這解釋巴菲特為什麼會強調誠實與正直。他要求經理人維護波克夏的名聲，並希望把這樣的訊息傳達給所有員工。
公司規模很重要，人們在較小的群體中會比在較大的群體更願意遵守行為準則。然而波克夏這麼龐大，有40萬名員工，每年營收2500億美元。
而它的處理方式則是積極把權力下放到規模較小的子公司，接著再下放到數千個規模更小的事業單位。因此員工會與自己的事業單位緊密相連，而不是與抽象模糊的集團企業緊密相連。
現在來討論責任感。信任是強大的催化劑，責任感充滿力量，而且鼓勵互惠，而被賦予信任的人也會證明自己值得信任。引述亞伯拉罕．林肯（Abraham Lincoln）的話：「當人們受到全然且毫無保留地的信任時，他們會回報相同的信任。」
波克夏的自主管理證明這一點，而且多年來，許多波克夏的經理人都呼應布魯斯．惠特曼說過的話：「因為想要被信任，就會更致力於贏得這樣的信任。」
而時間也很重要。把行為準則設定在更長的時間或更寬廣的目標（例如「賺取十年的投資報酬率」），比起較短的時間或更狹隘的目標（例如「本季的每股盈餘」），會更有效被大家遵守。同樣的，波克夏設定的時間與致力達成的目標也都符合這項特性。
綜上所述，波克夏以信任為基礎的文化之所以能夠蓬勃發展，要歸功於高階主管清楚強調行為準則、分權、自主管理與永久性。而這套體系也藉由採用股東導向為志向，來達到自我強化。
《信任邊際：巴菲特經營波克夏的獲利模式》，作者：勞倫斯．康寧漢、史蒂芬妮．庫巴，天下文化出版
