優秀的領導能力如何形成和成長？現在我們已經都知道，高績效者並不等於高領導潛力。但許多領導人的信念與這個事實不一致；他們的行為和習慣證明了這一點。（本文節錄自《刻意領導的八大修練》一書，作者：蘿絲‧派頓，商周出版，以下為摘文。）
直到最近幾年我們才開始更有系統地區分和辨識擔任領導人的潛力由哪些素質構成，以及如何檢視人才以便建立領導人的「儲備庫」。
人們已普遍接受領導人最重大的責任之一是「挑選和培養其他領導人」。這不只是挑選接班人，雖然這也是一個人們長期抱持的信念。
然而取代領導人的候選人往往供不應求，或可能的候選人還沒有準備好，或者在做最終決定時只有一個候選人可供選擇。
當然，許多領導人確實為自己有能力發現並引進人才感到自豪，但隨著組織面臨的挑戰和領導變得愈來愈複雜，領導人發現他們需要做得更好。
依靠過去挑選領導人的觀念可能不會有好結果。尋找接班人選面臨困難或領導人才儲備短缺，就是這種現實的強力指標。
選了錯誤的領導人──擱淺成本！
有關人才在重要職位上的安插不當（不只是不當的高階領導人更換）帶來的成本和影響的研究很多。
達瑞爾‧懷特談到把錯誤的人放在一個職位或賦予錯誤的職權的後果：
「即使你嘗試矯正它，也會有很多擱淺成本（stranded costs）。被替換的人已經對許多其他人造成深遠的影響。在人事上犯錯會讓你陷於嚴重的兩難困境。迅速矯正錯誤可能看起來已經解決問題，但它會持續很長一段時間。」
正如達瑞爾所說，這就是我們必須思考人才如何遇見策略的地方。重要的是，我們要始終記住我們希望特定領導人和團隊解決的問題是什麼。
「換句話說，領導人的聘任和晉升必須是前瞻性的。這不能像是說：『哦，這裡有一個高績效的人，讓我們把他／她放進儲備庫或出缺的職位上。』
相反的，我們該問的問題是：『哪些能力推動了高績效──它們是未來需要的績效嗎？』高績效不一定可以隨時移動或『隨插即用』。在目前職位表現很好的能力未必是下一個職位需要的。」
達瑞爾清楚地提出一個已經在許多人才管理決策中得到證明的觀點──
高績效是取決於情境的，不能假設高績效就代表有擔任領導等特定職位的高潛力。
發現潛力
我自己在尋找和辨識高潛力領導人上曾犯了一些錯誤，與我當時自認即將達成的目標對照，那些錯誤是一大挫折。那發生在我擔任蒙特婁銀行金融集團人力資源長的時候。
蒙特婁銀行在高階人才管理作法上享有當之無愧的聲譽，特別是與培養人才和高潛力人才庫有關的作法，但我的故事證實了高績效並不自動等於高領導潛力。
當時普遍抱持的假設是，我們應該設定目標把10％經過辨識的人確定為高潛力者。我和我團隊達成了這個目標，並自豪地相信我們正在充實和提升組織的人才儲備。每個部門的每位領導人都致力於確定他們的高潛力員工，我們總共達到的數字是500人。
有瑕疵的評估
不過當我們的副總裁職位出缺時，問題發生了，人力資源主管來找我說：「我們目前還沒有明確的候選人來填補這個職位。」這怎麼可能？我們有這樣一個人才庫，應該有幾個有領導潛力的人可以被提拔才對。
正如達瑞爾指出的，新職位需要什麼人與那些被認為高潛力者的能力間存在很大的落差。問題是：
（一）當初把他們納入人才庫的評估是否出錯
（二）他們的領導訓練是否不足
（三）辨識人才的經理人是否有認知上的偏誤。
我們開始尋找答案，分析的結果是，第一，在重新校準500位高潛力員工後，人數減少成350人。
我們發現人數會膨脹到500人有幾個原因──
其中一個是對在今日環境下領導潛力的要求定義不明確，第二個原因是過度強調當時的高績效，第三個則是評估者根據自己的形象來選擇候選人的光環效應。
