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A-TEAM 聯合「冤家」升級產業

文 / 宋秉忠    
2005-12-01
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A-TEAM 聯合「冤家」升級產業
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2001年是台灣自行車業最慘的一年,由於業者大舉外移大陸,台灣出貨的數量在短短不到三年的時間,由顛峰時期的九百萬台,掉到四百萬台。

巨大捷安特董事長劉金標到台南一家協力廠,看到一萬多坪工廠,空盪盪的,只剩下十幾個人在看守倉庫、記帳。

當時,巨大早已在大陸設廠,但是劉金標想得更遠。他擔心,這樣下去,萬一所有協力廠都到大陸去,留在台灣的巨大捷安特勢必也要整個搬去。

一切的改變先從自身做起,巨大總經理羅祥安首先召集台灣廠一千五百名員工講話,說服他們接受挑戰。

羅祥安直接了當地指出,大陸工資只有台灣的十分之一,外移已經是不可避免的趨勢,但是台灣廠還有另一條出路,就是走少量多樣、高單價的路。

羅祥安舉德國雙B的例子鼓勵員工:二十多年前,全球的高價車只有勞斯萊斯、保時捷,但雙B用二十年的時間把產量提高十倍,同時又能確保每輛車的單價在新台幣200萬元以上。因此,巨大台灣廠唯一的生路就是仿效雙B,「把頂級工藝品量產化。」

打破「同業即冤家」的成見

早在1987年,巨大就派人到日本進修,並導入豐田生產管理模式,2001年又在工業局的引介下,由前國瑞總經理原田武彥協助改善生產流程。

原先,巨大台灣廠更換生產線要一小時,現在不必換線,就可以在同一條生產線上生產不同車型;先前出口單價(出廠價)不過150美元,現在是350美元,最低單價也有250美元,而美國沃爾瑪賣場中陳列的大陸製自行車不過賣79美元。2001年底,劉金標打破「同業即冤家」的成見,主動找上另一家組車廠美利達,然後再集合十一家協力廠,於2003年元旦成立A-TEAM(台灣自行車協進會),從分享工廠管理經驗、協同研發、協同行銷,有步驟地提升成員的競爭力。

巨大不但以身作則,提升生產效率,而且還把作法與A-TEAM成員分享。因此,A-TEAM的第一場成果分享,就在巨大舉行,巨大的競爭者美利達獲邀出席。隨後,腳踏板代工廠「鋐光」的董事長林文華獲邀到競爭者「維格」董事長陳忠義的工廠參觀,兩人碰面時,林文華笑著說:「陳董,我們兩人相識十多年,今天卻是第一次到你的工廠。」此話一出,引起哄堂大笑。

在改善製程上,化競爭為切磋,是A-TEAM跨出的第一步。

A-TEAM第三步:協同行銷

豐田汽車能夠橫掃全球車壇,主要得力於協力會的緊密聯繫,在新車開發時,母廠即邀請協力會成員參與,大幅縮短新車開發及上市時間。當歐美車廠平均要花三十個月開發一種新車時,豐田汽車只需花十二到十八個月。

過去,巨大和美利達的協力廠都是先設計各式零件,讓組車廠挑選,然後再修改,一來一回,商機可能已流失掉。

現在,巨大和美利達兩家組車廠在開發新車時,就請A-TEAM的零件廠參與設計,由於他們的專業,開發時間大幅降低;組車廠和協力廠也在互動中,瞭解到雙方的成本結構,訂價也容易在合作中敲定。這就是推動A-TEAM的第二階段:協同研發。

由於豐田生產模式講究:「要多少,生產多少」,由需求決定產量,工廠庫存應降到最低。因此,羅祥安向A-TEAM成員提出「一一一○」的交貨公式:也就是組車廠每天叫貨、協力廠每天送貨、交貨期十天。

要穩定下訂單,巨大首先必須承受客戶的壓力,羅祥安指出,為了讓協力廠穩定生產、零庫存,巨大必須自己背庫存,同時要與客戶協調。但是,協力廠對於每天交貨,起初反彈也很大,巨大要花很多力氣說服他們。

今年是A-TEAM成立的第三年,同時也進入第三階段:協同行銷。2001年時,原來有人說,每年在台北舉行的國際展自行車,最多再辦兩年,因為台灣業者都已經外移大陸。

但現在,國際知名品牌及通路商,如Trek、Specialized、Scott、Colnago及美國自行車經銷商組織(National Bicycle Dealer Association),都加入成為A-TEAM的贊助會員。

每年的台北國際展自行車,不但參展家數增加,而且參展層次也提升。國際客戶以前只來台北買東西、殺價;但現在到台灣,是看國際自行車的創新產品和發展趨勢。A-TEAM想把台灣變成國際自行車創新製造中心的構想,已初步達成。

高科技重視A-TEAM經驗

A-TEAM的成效不只在成員廠擴大,不只在台灣自行車業界擴大,深受同業殺價之苦的面板廠也開始重視A-TEAM的經驗。

10月下旬,在台中舉辦的一場研討會上,雖然友達光電董事長李焜耀對於面板廠合併一事強調,合併要看市場,政府干預不會成功。

但在同一場合,當劉金標演講完下台後,友達光電執行副總盧博彥立即趨前遞名片,邀請劉金標與友達同事分享A-TEAM的經驗。劉金標向盧博彥表示,A-TEAM成功的主因,就是中心廠和協力廠之間有交情。盧博彥則是頗有體會地向劉金標表示,就是彼此之間要信任,要有默契。

稍早前,友達總經理陳炫彬不但要求高階主管閱讀豐田管理模式的書籍,還親率幹部參觀巨大的台中廠。參觀後,陳炫彬當著巨大和友達幹部的面指出,巨大九成的廠房用來生產,友達九成的廠房則是用來堆庫存;因此,他當場要求友達幹部要推動豐田生產模式。

羅祥安11月初剛從日本回來,他在日本看到一份調查,有六成的日本廠商未來一年將在日本設廠,而有六成五的廠商考慮未來三年內在日本設廠。

羅祥安指出,經過十年外移中國的經驗,日本製造業終於瞭解,一味地外移中國,只是造成低價競爭,最後整個產業都向下沈淪。應該把新開發的產品,放在日本生產,等產品週期將屆,再有計畫地轉移到中國生產。

從日本的經驗可以看到,台灣如果想發展新產品,「在台灣的製造基地絕對不能放棄,」羅祥安強調。

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