2001年是台灣自行車業最慘的一年，由於業者大舉外移大陸，台灣出貨的數量在短短不到三年的時間，由顛峰時期的九百萬台，掉到四百萬台。
巨大捷安特董事長劉金標到台南一家協力廠，看到一萬多坪工廠，空盪盪的，只剩下十幾個人在看守倉庫、記帳。
當時，巨大早已在大陸設廠，但是劉金標想得更遠。他擔心，這樣下去，萬一所有協力廠都到大陸去，留在台灣的巨大捷安特勢必也要整個搬去。
一切的改變先從自身做起，巨大總經理羅祥安首先召集台灣廠一千五百名員工講話，說服他們接受挑戰。
羅祥安直接了當地指出，大陸工資只有台灣的十分之一，外移已經是不可避免的趨勢，但是台灣廠還有另一條出路，就是走少量多樣、高單價的路。
羅祥安舉德國雙B的例子鼓勵員工：二十多年前，全球的高價車只有勞斯萊斯、保時捷，但雙B用二十年的時間把產量提高十倍，同時又能確保每輛車的單價在新台幣200萬元以上。因此，巨大台灣廠唯一的生路就是仿效雙B，「把頂級工藝品量產化。」
打破「同業即冤家」的成見
早在1987年，巨大就派人到日本進修，並導入豐田生產管理模式，2001年又在工業局的引介下，由前國瑞總經理原田武彥協助改善生產流程。
原先，巨大台灣廠更換生產線要一小時，現在不必換線，就可以在同一條生產線上生產不同車型；先前出口單價（出廠價）不過150美元，現在是350美元，最低單價也有250美元，而美國沃爾瑪賣場中陳列的大陸製自行車不過賣79美元。2001年底，劉金標打破「同業即冤家」的成見，主動找上另一家組車廠美利達，然後再集合十一家協力廠，於2003年元旦成立A-TEAM（台灣自行車協進會），從分享工廠管理經驗、協同研發、協同行銷，有步驟地提升成員的競爭力。
巨大不但以身作則，提升生產效率，而且還把作法與A-TEAM成員分享。因此，A-TEAM的第一場成果分享，就在巨大舉行，巨大的競爭者美利達獲邀出席。隨後，腳踏板代工廠「鋐光」的董事長林文華獲邀到競爭者「維格」董事長陳忠義的工廠參觀，兩人碰面時，林文華笑著說：「陳董，我們兩人相識十多年，今天卻是第一次到你的工廠。」此話一出，引起哄堂大笑。
在改善製程上，化競爭為切磋，是A-TEAM跨出的第一步。
A-TEAM第三步：協同行銷
豐田汽車能夠橫掃全球車壇，主要得力於協力會的緊密聯繫，在新車開發時，母廠即邀請協力會成員參與，大幅縮短新車開發及上市時間。當歐美車廠平均要花三十個月開發一種新車時，豐田汽車只需花十二到十八個月。
過去，巨大和美利達的協力廠都是先設計各式零件，讓組車廠挑選，然後再修改，一來一回，商機可能已流失掉。
現在，巨大和美利達兩家組車廠在開發新車時，就請A-TEAM的零件廠參與設計，由於他們的專業，開發時間大幅降低；組車廠和協力廠也在互動中，瞭解到雙方的成本結構，訂價也容易在合作中敲定。這就是推動A-TEAM的第二階段：協同研發。
由於豐田生產模式講究：「要多少，生產多少」，由需求決定產量，工廠庫存應降到最低。因此，羅祥安向A-TEAM成員提出「一一一○」的交貨公式：也就是組車廠每天叫貨、協力廠每天送貨、交貨期十天。
要穩定下訂單，巨大首先必須承受客戶的壓力，羅祥安指出，為了讓協力廠穩定生產、零庫存，巨大必須自己背庫存，同時要與客戶協調。但是，協力廠對於每天交貨，起初反彈也很大，巨大要花很多力氣說服他們。
今年是A-TEAM成立的第三年，同時也進入第三階段：協同行銷。2001年時，原來有人說，每年在台北舉行的國際展自行車，最多再辦兩年，因為台灣業者都已經外移大陸。
但現在，國際知名品牌及通路商，如Trek、Specialized、Scott、Colnago及美國自行車經銷商組織（National Bicycle Dealer Association），都加入成為A-TEAM的贊助會員。
每年的台北國際展自行車，不但參展家數增加，而且參展層次也提升。國際客戶以前只來台北買東西、殺價；但現在到台灣，是看國際自行車的創新產品和發展趨勢。A-TEAM想把台灣變成國際自行車創新製造中心的構想，已初步達成。
高科技重視A-TEAM經驗
A-TEAM的成效不只在成員廠擴大，不只在台灣自行車業界擴大，深受同業殺價之苦的面板廠也開始重視A-TEAM的經驗。
10月下旬，在台中舉辦的一場研討會上，雖然友達光電董事長李焜耀對於面板廠合併一事強調，合併要看市場，政府干預不會成功。
但在同一場合，當劉金標演講完下台後，友達光電執行副總盧博彥立即趨前遞名片，邀請劉金標與友達同事分享A-TEAM的經驗。劉金標向盧博彥表示，A-TEAM成功的主因，就是中心廠和協力廠之間有交情。盧博彥則是頗有體會地向劉金標表示，就是彼此之間要信任，要有默契。
稍早前，友達總經理陳炫彬不但要求高階主管閱讀豐田管理模式的書籍，還親率幹部參觀巨大的台中廠。參觀後，陳炫彬當著巨大和友達幹部的面指出，巨大九成的廠房用來生產，友達九成的廠房則是用來堆庫存；因此，他當場要求友達幹部要推動豐田生產模式。
羅祥安11月初剛從日本回來，他在日本看到一份調查，有六成的日本廠商未來一年將在日本設廠，而有六成五的廠商考慮未來三年內在日本設廠。
羅祥安指出，經過十年外移中國的經驗，日本製造業終於瞭解，一味地外移中國，只是造成低價競爭，最後整個產業都向下沈淪。應該把新開發的產品，放在日本生產，等產品週期將屆，再有計畫地轉移到中國生產。
從日本的經驗可以看到，台灣如果想發展新產品，「在台灣的製造基地絕對不能放棄，」羅祥安強調。
