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半數科技業 無傳承機制

文 / 陳建豪    
2005-12-01
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半數科技業 無傳承機制
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現代科學之父牛頓曾說:「如果我看得比別人遠,是因為我站在巨人的肩膀上。」由此可知,科學研究始於不斷的知識累積,而今日資策會MIC的報告卻指出,台灣科技業有54%的公司,缺乏傳承機制,新進員工沒有「巨人」可以倚靠。

不傳承:徒為他人作嫁裳

短視近利,似乎是科技業的「趨勢」。資策會MIC研究經理高鴻翔指出,台灣科技業者的重心,都擺在搶訂單、搶客戶,對於百年樹人,興趣都不大。

然而看短不看長,人才一旦離去,公司留下的可能只是空殼子。中央大學人力資源所所長林文政表示,沒有傳承機制,公司核心競爭力將一代不如一代,而公司也必須花更多的時間來培養新進員工,且效果還可能不彰。競爭力正一點一滴流失。

缺乏傳承機制,很容易出現為他人做嫁衣的情況。林文政指出,未落實知識管理與傳承制度的公司,最怕離職員工帶著核心技術,投靠敵對公司,對公司而言,將造成嚴重的二次傷害。

為了降低人才流動所造成的傷害,淡江大學企管系主任洪英正指出,公司應將傳承與維持公司競爭力,劃上等號。

隨時傳承:母雞帶小雞

而何時會是傳承最好的時機?洪英正指出,不少公司都是在員工離職時,才要求員工分享技術與人脈;然而當員工預計離職時,一來對公司向心力已降低,二來正處於兵荒馬亂的時刻,對於傳承,員工可能有心無力或者無心也無力;因而在平時,才是落實傳承的最好時機。

為達到知識擴散,凌陽科技開設了一百個小時的IC認證課程。凌陽人事部門代理主管傅遠鑑表示,這樣的課程學費並不便宜,以業界水準推估,十多萬元跑不掉,但在凌陽卻是免費。

在認證課程中,凌陽偏愛的講師為內部資深員工。傅遠鑑指出,愛用自家人做為講師,並非希冀壓低講師費用,而是希望能透過課程互動的方式,將公司內部知識與技術,傳遞給新進員工。

透過這樣的機制,新舊員工與公司似乎都成了贏家。傅遠鑑表示,一百個小時的課程,除了能提升新進員工的表現能力外,資深員工也因而獲得成就感,新舊員工對公司的向心力都會增加,公司自然也就成了受益者。

穩健的傳承制度,似乎也能降低員工離職率。傅遠鑑表示,目前凌陽的年離職率約為6%,低於竹科園區約13%的平均值。

數位傳承:網路藏經閣

透過網路進行傳承,則是IBM的特色之一。IBM台灣區人力資源部副總經理柯火烈表示,透過e-learning線上學習系統,IBM全球三十多萬名員工,可以在任何地點、時間選自己所需要的課程進行學習。

柯火烈戲稱,線上學習系統,可說是IBM的藏經閣;透過全球員工不斷地上網分享經驗,藏經閣中的資料之多,可用不計其數來形容;光是服務部門的課程,就有三千多筆供學員挑選學習。

除了透過網路進行傳承之外,IBM也強調「從做中學」的專案學習。柯火烈指出,員工經由網路學習或上課,得到的是知識,但是要將知識內化成能力,則需要實際的操作與練習。

柯火烈做了個比喻,專案學習,就像聽完遊戲規則之後,實際下場打球一樣;光聽規則,不下場打球,是永遠都學不會的。而在操作過程中,IBM也委以資深員工做為導師,再次增加員工間相互傳承的機會。

文化傳承:注重下台身段

以「志同道合」做為選才依據的台積電,則是用企業文化塑造出傳承風氣。清華大學EMBA教授李瑞華(曾任台積電人力資源處副總經理六年,並於去年退休)指出,台積電的文化如同京劇,除了強調如何亮相出場之外,下台時的漂亮身段,也是他們所注意的。

下台身段,指的就是傳承。李瑞華指出,台積電塑造出來的文化是,主管或員工於離職後,仍會在乎他離去的部門,能否繼續正常運作。

「如果不能正常運作,表示是我在位的時候沒有做好長遠規劃,臉上是無光的;而非沾沾自喜,自以為公司缺了我就不行。」李瑞華說。

李瑞華亦指出,當公司一旦有了這種文化之後,傳承就不會是問題。問題是如何創造出這種文化?待過許多國際公司如寶麗來、奇異、杜邦等的李瑞華認為,領導者的風範是關鍵,上行下效,是塑造文化最快的方法。

相較於落實傳承機制的公司,缺乏傳承的公司,其經驗似乎只是員工的個人財產。

中央大學林文政指出,科技業中,研發能力往往決定成敗;然而研發能力,正是來自於人才培養與經驗傳承,業者若只是大舉投入研究經費,卻不重視留人與留經驗,恐怕只是一場空;養兵千日,到頭來反而遭倒戈相向,企業管理階層不可不察。

用自私克服藏私

傳承沒做好,一半要怪公司沒制度,另一半似乎就要怪人類的天性「藏私」、「留一手」。

根據資策會調查,科技業除了過半數的公司缺乏傳承機制外,在人脈、客戶的傳承上,僅不到半數的受訪者表示滿意。(見頁160表)

拒絕分享資源,似乎與人性有關。著有《心理學》一書,現任淡江大學企管系主任洪英正指出,要求員工與他人分享自己的核心競爭力,似乎太苛求員工;因為這對員工來說就等於為自己多製造一個敵人,違背了人性的自利原則。「用團隊績效,做為評量考核,迫使員工將團隊視為自我的延伸,在最大利益一致化的情況下,員工選擇分享的機率會大大提高」,洪英正點出人性弱點。

清華大學EMBA教授李瑞華則舉例,大陸有一家百年票號(銀行),所有權與經營權分歸東家(大股東)與大掌櫃(CEO)所有。東家為了要大掌櫃落實傳承,謹慎培養接班人,便同意卸任的大掌櫃在一定的時間內,依然能領得相當比例的盈餘分紅;大掌櫃為了這筆為數可觀的分紅,自然就會妥善栽培接班人,企業也因而受惠。

分析源頭,洪英正指出,台灣學生不善於團隊合作,受聯考制度影響不小;在聯考制度下,周遭的同學其實都是競爭者,難以學會分享。

洪英正語重心長地表示,學校在培養學生時,眼光應當長遠,除了面對聯考以外,也該教導學生如何團隊合作,以面對更長久的職場生涯。(陳建豪)

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