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我們的組合就是藍海策略

文 / 李瑋    
2005-10-01
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我們的組合就是藍海策略
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《遠見》提問,以下簡稱「Q」:你在書中提到,應該探索非顧客群的需求。但若我們太過專注於開發非顧客群,有無可能會流失原本的顧客?

莫伯尼,以下簡稱「莫」:開發新顧客群,不是揮別舊顧客,而是在提升對舊顧客的服務之外,再拉進新的客源。以卡拉威高爾夫球公司(Callaway Golf)為例,該公司發現,許多人是因為高爾夫球桿桿頭太小而卻步。這家公司因此將桿頭加大,結果不僅非顧客群對此產品趨之若鶩,在原來的顧客群中亦大受歡迎。再以澳洲黃尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒為例,該公司從啤酒消費者身上找到靈感,除了拉進啤酒顧客群外,原來的飲用者也很喜愛這項新改變。

簡言之,舊顧客只會針對現有的服務或產品,要求或多或少的增減;但是觀察新顧客,卻可以發現不同的需求,而這些改變,可能是舊顧客很歡迎,但卻從未想到的。

金偉燦,以下簡稱「金」:開發非顧客群,當然有可能流失客戶。不過,帶進的客戶會遠比流失的人數還要多。像黃尾袋鼠酒,其流失的客戶都是對於酒類的品質要求最高的人,但這些人其實是少數。

Q:對於非顧客群的關心,是否因為企業的市場地位有異?譬如位居市場領導地位的公司,是否應該把重心擺在維持現有的客戶?

:答案是否定的。無論大小公司,都應該發展藍海策略。諸如通用汽車(GM)、克萊斯勒(Chrysler)等大公司,也都是如此。當然他們會更在意現存的客戶,但是就像我剛剛指出的,這是比例問題,失去極少數的客戶,卻可能會獲得更多的客源。

:近幾年來,企業的競爭愈來愈激烈,我們看到大企業不斷地被取代,無論再大的公司,也不能高枕無憂。很多企業就有這樣的危機意識,例如奇異(GE),身為全世界第一品牌,他們要求CEO的候選人必須想出脫離削價競爭,航向藍海的策略。其他如西門子(SIEMENS)等企業也是。他們瞭解,光在成本上削價已經不是解決問題的方法,必須另外尋找市場。

Q:中國大陸經濟迅速崛起,造成許多國家壓力,韓國面臨中國大陸的競爭,也採用藍海策略嗎?韓國企業最近表現亮眼,你覺得他們走出自己的藍海了嗎?

金:我想這是全球共同面臨的現象。目前的現象是,供給大於需求。首先,科技進步、全球化,使得供給大增;在此同時,由於許多國家人口減少,以致需求趨於平緩。供給大於需求,導致削價競爭,然而也造成血流成河的結果。我們認為,解決這些問題的關鍵在於,創造超越價格競爭的產品:如何能夠不互相殘殺,又能獲益?如何能夠刺激新的需求面?

至於韓國企業,我想可以說他們的確找到了自己的藍海,三星便是很好的例子。

Q:藍海策略也可用在個人身上嗎?

::是的,以個人生涯規劃為例,我會先畫個策略草圖,列出所有競爭對手的特點,如花在工作上的時間、做了哪些工作等,然後再與我自己的工作比較。如果發現我的工作特質與他人都一樣,那麼我必須想辦法讓自己更突出,這時我就可以運用藍海策略的「消除—降低—提升—創造」等行動架構,想辦法發展與眾不同的專長。一旦升遷機會到來,老闆第一個想到的就是我。譬如當老闆從員工中選拔人才時,一個只會做祕書例行工作的候選人,與一個還兼具網站設計、資料分析等專長的候選人,當然是後者更有優勢。

:現下的亞洲人,包括我這一代在內,太少有機會探索自我的潛能了。我們可以運用藍海策略所提供的行動步驟,發現我們隱藏的天賦,然後專注發揮所長。事實上,在韓國還有學校開設藍海課程,讓學生藉著藍海策略成為領導人。

Q:誰是影響你們最深的思想大師?

:《科學革命的結構》一書作者孔恩(Thomas Kuhn)。孔恩學說的前提是,科學家都太專注於當代典範,以致不敢跳出典範之外提出挑戰。他認為科學若要進步,必須跳出既有格局。

我們的藍海策略也是秉持這個觀點。很多紅海中的企業不願放眼產業以外的市場,走不出惡性競爭。但若換個角度,考慮不一樣的顧客層面及市場,企業會發現新天地。

:我們的藍海策略,其實是從實戰經驗得出的結果。不過如果你問我們最喜歡的書是哪一本?我會說是孔恩的《科學革命的結構》。藍海策略與孔恩在該書中提到的觀念,有若干符合之處。例如孔恩說,每個人看事情,都有不一樣的觀點,我們很受這個觀念啟發,我們認為開闢藍海,就是要跳脫紅海,見人所未見。

Q:可以談談你們的合作歷程嗎?

:我想,我們的組合,就是一個「藍海策略」。二十幾年來,從沒有像我們這麼獨特的學術搭檔:我們兩人,一男、一女;一個人來自美國、一個人來自亞洲,是多重文化的組合。我們彼此尊重,而且二十幾年的合作下來,相互的尊重與日漸增。最初我們開始合作,是因為對於某些事情有相同的理念,而且我們希望能夠對這世界做些改變,因此一拍即合。當然我們有時候也會互相「吐曹」,有時候他是老師,我是學生;但有時候他是學生,我又變成了老師。我們互相激勵。我想,我們是很好的搭檔,是吧!?

:二十多年前,莫伯尼還是我的學生。但在很多方面,她也懂得比我多。一路走來,我的感想是,我們互動的過程,的確也就像藍海策略的3E原則所說的:我們互相參與、互相解釋、互相期許彼此的學術研究。

Q:為什麼會想到以「藍海」為命名呢?這是誰的想法?

:這是我們一起討論出來的結果。英語中總是以「流血」形容競爭慘烈。血流成河,不是一片紅色的景象嗎?因此我們想到安詳平和的藍色做為對比。藍海總是給人從容不迫而舒服的感覺。

Q:金教授是一位東方人,在歐美社會獲致相當成就,可否跟我們分享你的求學經歷?

:我只是個很普通的人,大學畢業後,我赴美深造。說實話,我一開始非常辛苦,對美國社會來講,我是個外國人,在語言溝通、人際關係上,都有很大的隔閡。就拿寫作業來說吧,美國同學一小時可以洋洋灑灑寫上好幾頁,我花上好幾天才能寫出一頁。我只能用功、用功、再用功。

不過從這些在西方社會的經驗中,我也學到了寶貴的人生課程:「痛苦是最好的良師」。痛苦讓我學會欣賞身邊事物。寫出這本書也是,過程很折磨,書中的每一頁,都是血淚成果,我們反覆思考淬鍊,就像是工匠茹苦完成一件創作一樣。我曾形容,我和莫伯尼就像是「下水道裡兩隻渾身濕淋淋的老鼠」,很辛苦、很狼狽。但是這樣一路走來,你會發現周遭有更多人比你更優秀,而你會變得謙虛,也會更能欣賞身邊事物平凡之美,珍惜你所有的事物。

事實上,《藍海策略》一書的成功,更讓我們戰戰兢兢。讚賞讓人沈醉,但同時也是毒藥。我和莫伯尼現在的挑戰之一,就是如何當個好學生,虛心學習各種事物,不斷成長。

Q:台灣經濟正面臨來自中國大陸的挑戰。最後請你給台灣一些建議?

:把競爭焦點擺在中國大陸,其實是一種「紅海」的想法,台灣應該把眼光放在世界,這才符合藍海策略。你們要對自己多一些信心。從我來看,其實台灣是很有機會的。你們的資源有限,卻能創造出這樣的經濟成果。每次我到台北來,都能感受到台灣人民的精力。只是,你們要把眼光放得更遠。舉例來說,看到星巴克(STARBUCKS)的成功,你們也許可以想想,台灣如何創造出自己的星巴克呢?我的意思是,台灣民眾及產業,應該要創造更大的視野,給自己更高遠的夢想去追求。(李瑋整理)

現下的亞洲人,太少有機會探索自我的潛能了。我們可以運用藍海策略所提供的行動步驟,發現我們隱藏的天賦,然後專注發揮所長。

把競爭焦點擺在中國大陸,其實是一種「紅海」的想法,台灣應該把眼光放在世界,這才符合藍海策略。

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