《遠見》提問，以下簡稱「Q」：你在書中提到，應該探索非顧客群的需求。但若我們太過專注於開發非顧客群，有無可能會流失原本的顧客？
莫伯尼，以下簡稱「莫」：開發新顧客群，不是揮別舊顧客，而是在提升對舊顧客的服務之外，再拉進新的客源。以卡拉威高爾夫球公司（Callaway Golf）為例，該公司發現，許多人是因為高爾夫球桿桿頭太小而卻步。這家公司因此將桿頭加大，結果不僅非顧客群對此產品趨之若鶩，在原來的顧客群中亦大受歡迎。再以澳洲黃尾袋鼠（yellow tail）葡萄酒為例，該公司從啤酒消費者身上找到靈感，除了拉進啤酒顧客群外，原來的飲用者也很喜愛這項新改變。
簡言之，舊顧客只會針對現有的服務或產品，要求或多或少的增減；但是觀察新顧客，卻可以發現不同的需求，而這些改變，可能是舊顧客很歡迎，但卻從未想到的。
金偉燦，以下簡稱「金」：開發非顧客群，當然有可能流失客戶。不過，帶進的客戶會遠比流失的人數還要多。像黃尾袋鼠酒，其流失的客戶都是對於酒類的品質要求最高的人，但這些人其實是少數。
Q：對於非顧客群的關心，是否因為企業的市場地位有異？譬如位居市場領導地位的公司，是否應該把重心擺在維持現有的客戶？
金：答案是否定的。無論大小公司，都應該發展藍海策略。諸如通用汽車（GM）、克萊斯勒（Chrysler）等大公司，也都是如此。當然他們會更在意現存的客戶，但是就像我剛剛指出的，這是比例問題，失去極少數的客戶，卻可能會獲得更多的客源。
莫：近幾年來，企業的競爭愈來愈激烈，我們看到大企業不斷地被取代，無論再大的公司，也不能高枕無憂。很多企業就有這樣的危機意識，例如奇異（GE），身為全世界第一品牌，他們要求CEO的候選人必須想出脫離削價競爭，航向藍海的策略。其他如西門子（SIEMENS）等企業也是。他們瞭解，光在成本上削價已經不是解決問題的方法，必須另外尋找市場。
Q：中國大陸經濟迅速崛起，造成許多國家壓力，韓國面臨中國大陸的競爭，也採用藍海策略嗎？韓國企業最近表現亮眼，你覺得他們走出自己的藍海了嗎？
金：我想這是全球共同面臨的現象。目前的現象是，供給大於需求。首先，科技進步、全球化，使得供給大增；在此同時，由於許多國家人口減少，以致需求趨於平緩。供給大於需求，導致削價競爭，然而也造成血流成河的結果。我們認為，解決這些問題的關鍵在於，創造超越價格競爭的產品：如何能夠不互相殘殺，又能獲益？如何能夠刺激新的需求面？
至於韓國企業，我想可以說他們的確找到了自己的藍海，三星便是很好的例子。
Q：藍海策略也可用在個人身上嗎？
莫:：是的，以個人生涯規劃為例，我會先畫個策略草圖，列出所有競爭對手的特點，如花在工作上的時間、做了哪些工作等，然後再與我自己的工作比較。如果發現我的工作特質與他人都一樣，那麼我必須想辦法讓自己更突出，這時我就可以運用藍海策略的「消除—降低—提升—創造」等行動架構，想辦法發展與眾不同的專長。一旦升遷機會到來，老闆第一個想到的就是我。譬如當老闆從員工中選拔人才時，一個只會做祕書例行工作的候選人，與一個還兼具網站設計、資料分析等專長的候選人，當然是後者更有優勢。
金：現下的亞洲人，包括我這一代在內，太少有機會探索自我的潛能了。我們可以運用藍海策略所提供的行動步驟，發現我們隱藏的天賦，然後專注發揮所長。事實上，在韓國還有學校開設藍海課程，讓學生藉著藍海策略成為領導人。
Q：誰是影響你們最深的思想大師？
莫：《科學革命的結構》一書作者孔恩（Thomas Kuhn）。孔恩學說的前提是，科學家都太專注於當代典範，以致不敢跳出典範之外提出挑戰。他認為科學若要進步，必須跳出既有格局。
我們的藍海策略也是秉持這個觀點。很多紅海中的企業不願放眼產業以外的市場，走不出惡性競爭。但若換個角度，考慮不一樣的顧客層面及市場，企業會發現新天地。
金：我們的藍海策略，其實是從實戰經驗得出的結果。不過如果你問我們最喜歡的書是哪一本？我會說是孔恩的《科學革命的結構》。藍海策略與孔恩在該書中提到的觀念，有若干符合之處。例如孔恩說，每個人看事情，都有不一樣的觀點，我們很受這個觀念啟發，我們認為開闢藍海，就是要跳脫紅海，見人所未見。
Q：可以談談你們的合作歷程嗎？
莫：我想，我們的組合，就是一個「藍海策略」。二十幾年來，從沒有像我們這麼獨特的學術搭檔：我們兩人，一男、一女；一個人來自美國、一個人來自亞洲，是多重文化的組合。我們彼此尊重，而且二十幾年的合作下來，相互的尊重與日漸增。最初我們開始合作，是因為對於某些事情有相同的理念，而且我們希望能夠對這世界做些改變，因此一拍即合。當然我們有時候也會互相「吐曹」，有時候他是老師，我是學生；但有時候他是學生，我又變成了老師。我們互相激勵。我想，我們是很好的搭檔，是吧！？
金：二十多年前，莫伯尼還是我的學生。但在很多方面，她也懂得比我多。一路走來，我的感想是，我們互動的過程，的確也就像藍海策略的3E原則所說的：我們互相參與、互相解釋、互相期許彼此的學術研究。
Q：為什麼會想到以「藍海」為命名呢？這是誰的想法？
莫：這是我們一起討論出來的結果。英語中總是以「流血」形容競爭慘烈。血流成河，不是一片紅色的景象嗎？因此我們想到安詳平和的藍色做為對比。藍海總是給人從容不迫而舒服的感覺。
Q：金教授是一位東方人，在歐美社會獲致相當成就，可否跟我們分享你的求學經歷？
金：我只是個很普通的人，大學畢業後，我赴美深造。說實話，我一開始非常辛苦，對美國社會來講，我是個外國人，在語言溝通、人際關係上，都有很大的隔閡。就拿寫作業來說吧，美國同學一小時可以洋洋灑灑寫上好幾頁，我花上好幾天才能寫出一頁。我只能用功、用功、再用功。
不過從這些在西方社會的經驗中，我也學到了寶貴的人生課程：「痛苦是最好的良師」。痛苦讓我學會欣賞身邊事物。寫出這本書也是，過程很折磨，書中的每一頁，都是血淚成果，我們反覆思考淬鍊，就像是工匠茹苦完成一件創作一樣。我曾形容，我和莫伯尼就像是「下水道裡兩隻渾身濕淋淋的老鼠」，很辛苦、很狼狽。但是這樣一路走來，你會發現周遭有更多人比你更優秀，而你會變得謙虛，也會更能欣賞身邊事物平凡之美，珍惜你所有的事物。
事實上，《藍海策略》一書的成功，更讓我們戰戰兢兢。讚賞讓人沈醉，但同時也是毒藥。我和莫伯尼現在的挑戰之一，就是如何當個好學生，虛心學習各種事物，不斷成長。
Q：台灣經濟正面臨來自中國大陸的挑戰。最後請你給台灣一些建議？
金：把競爭焦點擺在中國大陸，其實是一種「紅海」的想法，台灣應該把眼光放在世界，這才符合藍海策略。你們要對自己多一些信心。從我來看，其實台灣是很有機會的。你們的資源有限，卻能創造出這樣的經濟成果。每次我到台北來，都能感受到台灣人民的精力。只是，你們要把眼光放得更遠。舉例來說，看到星巴克（STARBUCKS）的成功，你們也許可以想想，台灣如何創造出自己的星巴克呢？我的意思是，台灣民眾及產業，應該要創造更大的視野，給自己更高遠的夢想去追求。（李瑋整理）
現下的亞洲人，太少有機會探索自我的潛能了。我們可以運用藍海策略所提供的行動步驟，發現我們隱藏的天賦，然後專注發揮所長。
把競爭焦點擺在中國大陸，其實是一種「紅海」的想法，台灣應該把眼光放在世界，這才符合藍海策略。
