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商業合作親密關係的黑暗面

2005-07-01
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商業合作親密關係的黑暗面
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幾十年以來,許多企業認為,與顧客及供應商建立親密的關係可使彼此共臻繁榮。從1996到2003年,CEO們瘋狂地尋覓合作伙伴,短短六年內,全球就出現了五萬七千多個商業聯盟。

不過,想像與現實總是有所差距。親密的合作關係不能與良好互動劃上等號,研究也顯示,商業合資的失敗率是30%至70%。這些表面上看似親密的關係,通常埋藏著不為人知的黑暗面。

親密關係最讓人害怕的,並非一夕裂變;相反地,在問題初現時,雙方對彼此合作仍相當滿意,對未來展望亦感樂觀,更覺得沒有調整的必要,但事實上,黑暗面已逐步侵蝕原來的良好關係。

根據我們針對一千五百四十家企業所做的調查,關係惡化的時間可以拖得很久,主因是參與者一旦注入投資,往往很難立刻結束關係。舉例而言,由於供應商可提供企業不可或缺的資源,因此企業明知被供應商剝削,仍然保持沈默、聽從。有時候,當事雙方可能覺得合作的關係「有總比沒有好」。不過一昧逃避解決問題,卻可能導致毀滅性的結果。

鞏固元素=破壞元凶?

親密關係中,原本用以鞏固彼此關係的因子,最後往往成為破壞的元凶。

案例1:信任變成矇騙利器

實際的案例是,某家汽車零件商為贏得汽車製造廠的信任,花盡心思,提供及時運送服務、配合製造廠組裝作業,甚至忍受製造廠不時地砍價;此外,也處心積慮地建立友好的私人關係,與製造廠的員工共組球隊。

製造廠所不知的是,看似可以予取予求的零件商,卻自有獲利之道。事實上,該供應商在製造廠的員工掩護下,以違約手段削低成本。

上述情況相當常見,其中一方投注心力與金錢,鞏固關係;另一方面,卻也盡其所能地利用這段關係。原本信任是成功的關鍵,最後卻為親密關係的毀滅開了大門。例子裡的供應商便是利用汽車製造廠的高度信任,矇騙了製造廠裡的監督單位(主要是採購人員)。

案例2:結盟結掉競爭力

1980年代晚期至1990年代初期,義大利四十九個主要大型建築業業者結盟,用以控制、分配資源,共同承擔風險。這個類似卡特爾(Cartel,即企業間橫向聯合的組織)的組織雖使業者免於競爭壓力,但另一方面也使其錯失革新進步的契機。最後,這四十九個業者的效率漸不若從前,負面效果浮現,連帶影響到義大利建築業的其他中小型公司,整個產業都受害。這又是一個親密關係造成傷害的案例。

案例3:忠誠愈高,獲利愈低

舉顧客關係為例,最近一些研究指出,顧客不一定是老的好。愈來愈多公司發現,往來特別頻繁的老客戶,對於交易價格及產品品質知之甚詳,進而還會利用這些關係,要求更多額外優惠或是砍價。

這類客戶似乎也相當痛恨企業想從彼此的親密關係中獲利。最後,企業原本以為可以獲利的「忠誠專案」,反而發生相反效果,變成破壞關係的因素。

親密關係變質三大關鍵

企業在發展親密關係時,通常會運用一些機制,然而用意良善的作法卻可能成為毒藥,反過頭來毀壞原本的關係。

關鍵1:直接利益

原本建立親密關係的出發點,是要彼此都能從中獲利。這些利益進而又更強化了關係,使得雙方更為緊密。

不過,追求長期或短期的獲利,都可能變成許多企業合作關係的弱點,須小心拿捏。一般而言,若合作雙方著眼的是短期合作,當事人會傾向於盡量利用這段關係,獲利後盡快抽身;但另一方面,在長期合作的關係中,若當事人未定期獲利,彼此合作的意願及對這段關係的支持度也會漸減。

關鍵2:私人交情

另一個常用以強化親密關係的機制是建立個人層次的信任關係。以上述汽車製造業的故事為例,無論是汽車製造廠或是零件商,都鼓勵員工發展私人友誼,親密的情誼的確也使兩造間的運送系統更有效率。然而,正也是這些關係為欺瞞行為提供了機會。

關鍵3:個體化服務

在親密關係中,雙方通常必須為彼此打造量身訂作的服務,創造更大利益。舉例而言,製造商可能為了某個客戶,調整其產品或生產流程。服裝的供應商也可能為配合零售商的需求,調整包裝及價格標籤的設計。這些投資能改進合作伙伴的生產力和效率。比起單打獨鬥,雙方都能獲利更豐。然而壞消息是,長期下來,當事人卻可能喪失其他可以改變、創新的機會。

以上所提三種要素,是親密關係緊密與否的關鍵。若是關係太過緊密,合作雙方可能因此自絕生路——如同義大利建築業結盟之例;若是關係太過鬆散,可能又難以發揮這段關係所能帶來的獲利潛力。當事人應該建立一個足夠彈性,使雙方既能因應市場變化,又足夠緊密到使彼此互利共生的合作關係。

對抗黑暗面六要則

瞭解親密關係的黑暗面後,我們該如何對抗威脅?還是那句老話:預防勝於治療。

1.定期評估關係。小心關係變質成「理所當然」,記得要定期檢視與伙伴之間的合作情況。更換前線的負責人員,不失為替彼此關係充電的好方法。福特汽車旗下的「林肯水星」(Lincoln Mercury)每隔兩年更換經銷商網絡的地區經理,該輪調系統一方面可防止與經銷商的關係變得過分親近,另一方面亦可使這些有各地不同經驗的經理人能提升彼此合作。

2.注重獲利率。與顧客發展長期的關係,代價可能不貲,老顧客往往希望公司壓低價格,以換取他們的忠誠度。因此,公司應該注重獲利率,而非這些老主顧所能帶來的總營收。對於那些常常購買利潤不多產品的顧客,企業必須小心計算提供其服務所需的成本。企業還應評估每位客戶或是在一般購買季裡,每種客戶的平均獲利率。

3.備妥替代方案。對於每段重要的關係,都必須備有替代方案。我們研究三百二十一個農業產品供應商及經銷商之間的關係,發現經理人間的良好關係有助於企業間的合作,獲利也有長進。然而,當經理人的個人關係消逝時,也是企業麻煩開始的時候。很多企業都直到此時,才找人修補關係;更有效的方法是看得更遠,這種類型的公司知道在關係進行時,必須仰賴團隊發展合作遠景,不能只靠一個人維持企業伙伴的往來。

4.互相交換抵押品。研究中,我們發現:防止合作關係惡化的良藥是「互相交換抵押」。這些抵押品包括資產、人力資源、特殊策略、重要設備等在其他關係中難以重新開展的資源。藉由互換抵押品,合作伙伴們創造經濟學上所說的「自我執行契約」,雙方為了利益著想,盡其所能地將這段關係發揮至極致。

然而該策略的成功要素在於「互相」兩字。要是某方不能確定對方是否有對等投資,可能會發生另一方突然決定中止關係,而自己的投資全部落空的情況。

5.建立共同目標。建立共同目標是另一道防止關係變質的安全閘。關係初始時,共同目標可以幫助雙方釐清角色、建立期待、溝通意圖。一旦發生問題,伙伴們還可回過頭來檢視當初的目標,重新評估彼此關係。這些回顧通常有助於穩定關係,調整作法。

6.避免互相猜疑。雖然在伙伴關係當中,企業必須要有一定的警覺性,但是也不可過度猜疑。不信任的感覺會使彼此陷入互相猜忌的危機。最典型的例子就是1920年代,通用(GE)汽車懷疑其唯一的車體供應商費雪車體(Fisher Body Co.),利用其獨占通用車體市場的地位,企圖哄抬價格。費雪車體一再向通用汽車保證絕無此事,但通用不予採信。這段關係最後因為猜忌而搞砸,雙方互相指控。最後通用汽車乾脆買下費雪車體,檢查其營運紀錄——最後發現,所謂的哄抬投機,根本子屋虛有。

亡羊補牢:裂縫萌新芽

良好的關係通常都曾經歷過「功能性危機」——藉由合作伙伴的共同努力,將潛在的危機轉化為建設性的結果。所以,一旦發生危機,雙方應該將問題視為鞏固雙方關係、檢視彼此利益的好機會。

問題總會在關係中留下無可磨滅的疤痕,若試著換一組新人員,可減少再次傷害的機率,甚至重新提振關係:不帶疤痕的經理人,可能為這段舊關係帶來清新正面的新氣象。

對於變質中的企業關係,解決選項之一是從頭開始:你可以把它解釋為重啟伙伴關係、重新定義彼此的責任、換組人馬等。但另一方面,也可解釋成揮別舊愛,另尋新歡。

(艾琳‧安得森是法國的歐洲企管學院(INSEAD)國際管理講座教授及行銷學教授;山帝‧D‧傑普是艾莫瑞大學(Emory University)古茲維塔商學院(Goizueta Business School)行銷學的研究員助理教授。本文由麻省理工學院史隆管理學院出版的《史隆管理評論》授予獨家中文版權,原文出自該刊2005年春季號。 c 2005 by Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Service International.)

本文出自 2005 / 07 月號

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