幾十年以來，許多企業認為，與顧客及供應商建立親密的關係可使彼此共臻繁榮。從1996到2003年，CEO們瘋狂地尋覓合作伙伴，短短六年內，全球就出現了五萬七千多個商業聯盟。
不過，想像與現實總是有所差距。親密的合作關係不能與良好互動劃上等號，研究也顯示，商業合資的失敗率是30％至70％。這些表面上看似親密的關係，通常埋藏著不為人知的黑暗面。
親密關係最讓人害怕的，並非一夕裂變；相反地，在問題初現時，雙方對彼此合作仍相當滿意，對未來展望亦感樂觀，更覺得沒有調整的必要，但事實上，黑暗面已逐步侵蝕原來的良好關係。
根據我們針對一千五百四十家企業所做的調查，關係惡化的時間可以拖得很久，主因是參與者一旦注入投資，往往很難立刻結束關係。舉例而言，由於供應商可提供企業不可或缺的資源，因此企業明知被供應商剝削，仍然保持沈默、聽從。有時候，當事雙方可能覺得合作的關係「有總比沒有好」。不過一昧逃避解決問題，卻可能導致毀滅性的結果。
鞏固元素＝破壞元凶？
親密關係中，原本用以鞏固彼此關係的因子，最後往往成為破壞的元凶。
案例1：信任變成矇騙利器
實際的案例是，某家汽車零件商為贏得汽車製造廠的信任，花盡心思，提供及時運送服務、配合製造廠組裝作業，甚至忍受製造廠不時地砍價；此外，也處心積慮地建立友好的私人關係，與製造廠的員工共組球隊。
製造廠所不知的是，看似可以予取予求的零件商，卻自有獲利之道。事實上，該供應商在製造廠的員工掩護下，以違約手段削低成本。
上述情況相當常見，其中一方投注心力與金錢，鞏固關係；另一方面，卻也盡其所能地利用這段關係。原本信任是成功的關鍵，最後卻為親密關係的毀滅開了大門。例子裡的供應商便是利用汽車製造廠的高度信任，矇騙了製造廠裡的監督單位（主要是採購人員）。
案例2：結盟結掉競爭力
1980年代晚期至1990年代初期，義大利四十九個主要大型建築業業者結盟，用以控制、分配資源，共同承擔風險。這個類似卡特爾（Cartel，即企業間橫向聯合的組織）的組織雖使業者免於競爭壓力，但另一方面也使其錯失革新進步的契機。最後，這四十九個業者的效率漸不若從前，負面效果浮現，連帶影響到義大利建築業的其他中小型公司，整個產業都受害。這又是一個親密關係造成傷害的案例。
案例3：忠誠愈高，獲利愈低
舉顧客關係為例，最近一些研究指出，顧客不一定是老的好。愈來愈多公司發現，往來特別頻繁的老客戶，對於交易價格及產品品質知之甚詳，進而還會利用這些關係，要求更多額外優惠或是砍價。
這類客戶似乎也相當痛恨企業想從彼此的親密關係中獲利。最後，企業原本以為可以獲利的「忠誠專案」，反而發生相反效果，變成破壞關係的因素。
親密關係變質三大關鍵
企業在發展親密關係時，通常會運用一些機制，然而用意良善的作法卻可能成為毒藥，反過頭來毀壞原本的關係。
關鍵1：直接利益
原本建立親密關係的出發點，是要彼此都能從中獲利。這些利益進而又更強化了關係，使得雙方更為緊密。
不過，追求長期或短期的獲利，都可能變成許多企業合作關係的弱點，須小心拿捏。一般而言，若合作雙方著眼的是短期合作，當事人會傾向於盡量利用這段關係，獲利後盡快抽身；但另一方面，在長期合作的關係中，若當事人未定期獲利，彼此合作的意願及對這段關係的支持度也會漸減。
關鍵2：私人交情
另一個常用以強化親密關係的機制是建立個人層次的信任關係。以上述汽車製造業的故事為例，無論是汽車製造廠或是零件商，都鼓勵員工發展私人友誼，親密的情誼的確也使兩造間的運送系統更有效率。然而，正也是這些關係為欺瞞行為提供了機會。
關鍵3：個體化服務
在親密關係中，雙方通常必須為彼此打造量身訂作的服務，創造更大利益。舉例而言，製造商可能為了某個客戶，調整其產品或生產流程。服裝的供應商也可能為配合零售商的需求，調整包裝及價格標籤的設計。這些投資能改進合作伙伴的生產力和效率。比起單打獨鬥，雙方都能獲利更豐。然而壞消息是，長期下來，當事人卻可能喪失其他可以改變、創新的機會。
以上所提三種要素，是親密關係緊密與否的關鍵。若是關係太過緊密，合作雙方可能因此自絕生路——如同義大利建築業結盟之例；若是關係太過鬆散，可能又難以發揮這段關係所能帶來的獲利潛力。當事人應該建立一個足夠彈性，使雙方既能因應市場變化，又足夠緊密到使彼此互利共生的合作關係。
對抗黑暗面六要則
瞭解親密關係的黑暗面後，我們該如何對抗威脅？還是那句老話：預防勝於治療。
1.定期評估關係。小心關係變質成「理所當然」，記得要定期檢視與伙伴之間的合作情況。更換前線的負責人員，不失為替彼此關係充電的好方法。福特汽車旗下的「林肯水星」（Lincoln Mercury）每隔兩年更換經銷商網絡的地區經理，該輪調系統一方面可防止與經銷商的關係變得過分親近，另一方面亦可使這些有各地不同經驗的經理人能提升彼此合作。
2.注重獲利率。與顧客發展長期的關係，代價可能不貲，老顧客往往希望公司壓低價格，以換取他們的忠誠度。因此，公司應該注重獲利率，而非這些老主顧所能帶來的總營收。對於那些常常購買利潤不多產品的顧客，企業必須小心計算提供其服務所需的成本。企業還應評估每位客戶或是在一般購買季裡，每種客戶的平均獲利率。
3.備妥替代方案。對於每段重要的關係，都必須備有替代方案。我們研究三百二十一個農業產品供應商及經銷商之間的關係，發現經理人間的良好關係有助於企業間的合作，獲利也有長進。然而，當經理人的個人關係消逝時，也是企業麻煩開始的時候。很多企業都直到此時，才找人修補關係；更有效的方法是看得更遠，這種類型的公司知道在關係進行時，必須仰賴團隊發展合作遠景，不能只靠一個人維持企業伙伴的往來。
4.互相交換抵押品。研究中，我們發現：防止合作關係惡化的良藥是「互相交換抵押」。這些抵押品包括資產、人力資源、特殊策略、重要設備等在其他關係中難以重新開展的資源。藉由互換抵押品，合作伙伴們創造經濟學上所說的「自我執行契約」，雙方為了利益著想，盡其所能地將這段關係發揮至極致。
然而該策略的成功要素在於「互相」兩字。要是某方不能確定對方是否有對等投資，可能會發生另一方突然決定中止關係，而自己的投資全部落空的情況。
5.建立共同目標。建立共同目標是另一道防止關係變質的安全閘。關係初始時，共同目標可以幫助雙方釐清角色、建立期待、溝通意圖。一旦發生問題，伙伴們還可回過頭來檢視當初的目標，重新評估彼此關係。這些回顧通常有助於穩定關係，調整作法。
6.避免互相猜疑。雖然在伙伴關係當中，企業必須要有一定的警覺性，但是也不可過度猜疑。不信任的感覺會使彼此陷入互相猜忌的危機。最典型的例子就是1920年代，通用（GE）汽車懷疑其唯一的車體供應商費雪車體（Fisher Body Co.），利用其獨占通用車體市場的地位，企圖哄抬價格。費雪車體一再向通用汽車保證絕無此事，但通用不予採信。這段關係最後因為猜忌而搞砸，雙方互相指控。最後通用汽車乾脆買下費雪車體，檢查其營運紀錄——最後發現，所謂的哄抬投機，根本子屋虛有。
亡羊補牢：裂縫萌新芽
良好的關係通常都曾經歷過「功能性危機」——藉由合作伙伴的共同努力，將潛在的危機轉化為建設性的結果。所以，一旦發生危機，雙方應該將問題視為鞏固雙方關係、檢視彼此利益的好機會。
問題總會在關係中留下無可磨滅的疤痕，若試著換一組新人員，可減少再次傷害的機率，甚至重新提振關係：不帶疤痕的經理人，可能為這段舊關係帶來清新正面的新氣象。
對於變質中的企業關係，解決選項之一是從頭開始：你可以把它解釋為重啟伙伴關係、重新定義彼此的責任、換組人馬等。但另一方面，也可解釋成揮別舊愛，另尋新歡。
（艾琳‧安得森是法國的歐洲企管學院（INSEAD）國際管理講座教授及行銷學教授；山帝‧D‧傑普是艾莫瑞大學（Emory University）古茲維塔商學院（Goizueta Business School）行銷學的研究員助理教授。本文由麻省理工學院史隆管理學院出版的《史隆管理評論》授予獨家中文版權，原文出自該刊2005年春季號。 c 2005 by Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Service International.）
