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史隆管理評論:與供應商伙伴共創雙贏

文 / 林宜諄    
2005-07-20
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史隆管理評論:與供應商伙伴共創雙贏
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緊密的供應商關係,曾經幫了福特六和汽車一個大忙。

有一次,為了降低生產過程排放的有機揮發性化合物(VOC),福特六和簡直傷透腦筋。當時,福特美國總部建議台灣,投資5000萬美金在廢棄物處理設備上,但製造處副總經理林棟樑卻堅信應該有更省錢的作法。他心裡想:這件事絕不能單打獨鬥,必須與協力廠通力合作才行。

於是,他找來塗裝廠、背後的技術母廠及相關廠商,說服他們同步從源頭的配方上修正,靠著供應商力挺,不需大手筆投資,福特六和成功降低VOC的排放,還成為亞太地區最佳示範工廠。「這是一石六鳥的策略,同時兼顧環保、健康安全、同仁工作環境、品質、成本和交期,」林棟樑得意地說。

為了抓住顧客的心,台積公司董事長張忠謀經常對內部同仁及供應商耳提面命:「台積願意幫顧客『跳火圈』,」強調無論如何都要儘量滿足顧客的需求。像台積內部有所謂的「Super Hot Lot(超級快車)」制度,假設正常排程生產要三十天,但遇到客戶急件,廠方願意特別修改流程,壓縮在二十天內交貨。不過,先決條件是彼此要有長久伙伴關係,才可能赴湯蹈火。

在產業鏈中,「客戶是老大」、可以猛砍供應商價格的時代已經過去,現在企業與供應商的關係,處於一種「魚幫水、水幫魚」的動態平衡上。供應商固然仰賴訂單才能存活,但品牌企業也要靠供應商配合產能、交期,以及不斷研發新產品,才能在市場上推陳出新。

伙伴要協力也協心

為了讓協力廠符合品質、交期和成本競爭力等要求,福特汽車除了提出供應商改善計畫(Supplier Improvement Plan),輔導協力廠取得Q1認證,以具備國際水準的生產實力;同時線上即時提供管理資訊給供應商,把即時回饋系統蒐集來的顧客資訊及失敗模式分析等結果,大方地跟協力廠商分享。他們還派駐CRT(Commodity Review Team)和VRT(Variation Reduction Team)團隊,主動幫助協力廠改善生產。

此外,福特還設立企管中心,替供應商上課,幫助他們吸收最先進的管理新知;為了落實精實生產,同仁還認養協力廠,親自到對方工廠分享管理經驗。

最重要的是,福特會清楚地告訴協力廠包括公司未來的願景、方向及目標,讓對方可以放心地長期投資、研發。

今年元旦起,WTO紡織品配額取消,全球成衣業進入戰國時代,也不得不開始流行「建立親密伙伴(partnership)關係」。為了讓彼此關係更加緊密,重要成衣品牌大廠紛紛召集代工廠、供應商一起開會,分享企業目標和願景,並把市場訊息告訴對方,而供應商也回報其他買主的資訊。

「企業和供應商之間,已經是一種互相依存的伙伴關係,你需要他,他也需要你,」台灣前三大成衣廠台南企業總經理楊媖媖說。

可拆式的生意友誼

如何拿捏與供應商那種「有點黏,又不會太黏」的關係,是一門難修的學問,每家企業揣摩的心得也不盡相同。

有別於豐田等日系車廠習慣組織封閉的協力會,並持有協力廠的股權,進而約束對方僅能服務自己,福特汽車並不傾向透過持股等方式掌控協力廠的忠誠度,反而採取開放態度,容許供應商同時加入其他車廠的協力會。「這樣除了可以集各家大成,量大也有助於降低成本,」福特六和副總林棟樑表示。

福特汽車與供應商的關係,主要採取「策略聯盟,專業分工」的模式,即努力協助對方克服困難,但不會一味「寵壞」對方,因為「太保障協力廠,缺乏刺激,反而無法創新」。

雖然一再強調「太重視私人關係到最後一定會變質,」但在汽車業服務近三十年、在福特歷任三十一項職務的林棟樑,也不得不承認一起打球等非正式的互動,是建立供應商關係的最佳方式之一。像福特內部廠慶或新車下線生產,都會主動邀請協力廠一起分享,每季固定舉辦一次高球聯誼會、協力廠大會,塑造大家庭的和樂氣氛。「不過,福特內部訂有『C3 Policy』,規定不得與特定供應商一年打兩次以上的高爾夫球,」林棟樑補充。

林棟樑對保持與供應商緊密關係,持相當正面的看法,「一旦建立彼此的互信,即使出貨可能發生問題,對方也會願意主動通風報信。」

台南企業總經理楊媖媖很重視「Business Friendship」,但她強調,「遇到利益衝突時,永遠要把Business放在最前面」。像她因為做生意認識了不少供應商和買主,經常一起吃飯聯誼而變成好朋友,雖然雙方吃了十年飯,但如果條件談不攏,生意一樣做不成,只是「買賣不成仁義在」,最後還是朋友。「誠懇、正直才能維持友誼,有了Friendship,在談判時會有加分效果,」楊媖媖說。

避免背叛首重品行

現在成衣業多半走少量多樣,一件成衣普遍有三十到四十個品項,而供應商幾乎都專注生產有限的品項,因此成衣業的供應商非常多,還得不斷開發新供應商。像台南企業的供應商遍布世界各地,甚至遠達新疆、非洲。

對成衣業來講,主副料(即原物料)成本占訂單價格60%以上,即採購占成本結構的六成,因此採購是成衣業很重要的一環,尤其是WTO取消配額後,價格競爭激烈,成衣業淨利從原本的10%降到7%~8%,只好靠採購端來節省成本。

該如何避免採購人員「內神通外鬼」,拿回扣、甚至放水?「除了要有人掌握市場價格,還要對品質嚴格把關,最關鍵的還是在人的品行,」楊媖媖承認,一件成衣從布、線、襯、鈕釦到商標等,都各自構成一張採購單,很難一一查核,「但公司一定是信任員工,才會派他出去談生意,不然防不勝防,」她說。

像全美最大成衣連鎖專賣店GAP,因為擔心採購與供應商業務關係太密切,導致私相授受訂單,近來推出「平衡計分卡(Balanced Score Card)」制度,要以客觀標準衡量每個供應商,每隔一段時間審核一次,分數愈高,訂單就下愈多。

過去,品牌大廠習慣先丟規格給代工成衣廠報價;現在,為了杜絕私相授受的弊病,已有部分品牌廠商選擇在網路上競標,把所有採購資訊公開,加上強調最低標為得標原則,讓大家心服口服。

「供應商關係很微妙,沒有一定的rule(準則),」楊媖媖下了結論。

本文出自 2005 / 07 月號

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