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史隆管理評論:管理供應商,靠見面三分情

2005-07-13
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史隆管理評論:管理供應商,靠見面三分情
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戴爾電腦的成功之道在於「去路暢,來路順」,也就是說,客戶關係管理和伙伴關係管理都要做得好。

戴爾電腦的產品有八成是直銷給企業用戶,創辦人戴爾(Michael Dell)曾經指出,「客戶忠誠度是戴爾的靈魂」(Customer''''''''''''''''s loyalty is soul of DELL),甚至設置客戶忠誠度副總經理,想盡辦法提升老顧客的產品黏度。

戴爾電腦不是新產品的推動者(product innovator),主要選擇成熟的主流商品,利用特有的經營模式低價提供給顧客,研發投資雖只有營收的2%,但只要盯住仁寶、廣達等供應商,做好研發管理即可。戴爾電腦一年600億美元營收,其中400~500億元來自供應商,包括產品品質、忠誠度、交期和具競爭力的價格都要靠供應商,因此與供應商關係相當密切。

在全球化趨勢下,品牌廠商專心經營市場、客戶,OEM廠商逐漸放棄自主研發,強調擁有專業及經濟規模,但不敢自創品牌,逐漸形成「全球品牌,台灣設計和大陸製造」的局面,產銷分工日趨明確化。

然而當每家品牌大廠都利用相同的供應鏈時,最後誰能勝出?這就要靠供應商管理。

對供應商傾囊相授

戴爾電腦對供應商管理下了很多功夫,除了相信優勝劣敗,堅持一軍結合一軍,強者的贏家組合外,對供應商更採取緊迫盯人的戰術,非常講究工作方法,也傾囊相授。

首先是嚴格篩選合格的供應商,戴爾會先向廠商發出一千多題的問卷,詳細詢問對方的研發、訓練、生產等能力條件,猶如先對供應商做個總體檢,經過評分後,合格者才有機會進一步合作。然後,戴爾會對供應商提出製造、品質、成本和服務等方面的設計規範,並監控對方的研發生產,還開設很多密集訓練課程及推出持續改善計畫(Continuous Improvement Program),要求他們在品質上不斷成長。

同時,戴爾體認到,「再明確的目標也比不上彼此競爭」,於是在每個領域都維持三到四家供應商,每季審核一次,讓供應商們完全不敢懈怠。

戴爾不喜歡「從一而終」的供應商,因為這樣容易變井底之蛙,比較喜歡能吸收各家精華,磨練十八般武藝的供應商。當然,同時服務多家資訊大廠的供應商內部都有防火牆,由不同團隊服務不同客戶,並不怕機密外洩。

因為進入門檻很高,相對地轉換成本也高,因此戴爾的供應商關係相當固定。像光寶、台達電、仁寶、廣達、鴻海等都有長達十年的合作伙伴關係,不過,都保持等距的單純買賣,並無進一步的投資關係。

戴爾很重視供應商有無合理利潤,從不認為「你的損失就是我的獲利」,因為對方若不賺錢,就留不住人才,品質自然下滑。

相較於日系廠商普遍保守、不願教人技術,戴爾對供應商相當開誠布公,強調彼此交流、不藏私。雖然教了供應商很多功夫,但戴爾並不擔心他們去幫同業代工,只擔心因供應商疏失而影響出貨。

見面總是三分情

從個人多年經驗來看,供應商關係是一種唇齒相依,又相互制衡的關係。

要做好供應商管理要先有心理建設,這裡應用的是管理學中的「X理論」,即相信「人性本惰,需要鞭策」,尤其是「No Pains, No Gains.」(不入虎穴,焉得虎子),以及「見面三分情,人在人情在」。這邊指的交情,不是吃飯喝酒的交情,而是彼此密切互動,畢竟「human interaction」非常重要。

企業與供應商的親密關係,並不是人與人的關係,而是團隊對團隊,公司和公司的關係。像採購與業務彼此關係密切,但要避免因私交賣面子而犧牲公司利益。

像總裁戴爾每年都會主動把自己與家人的合照及祝福,寄給重要供應商;每次來台從不公開演講,寧願把時間花在刀口上,代表企業跟供應商、顧客互動,也是一種重視供應商親密關係的展現。(林宜諄採訪整理)

本文出自 2005 / 07 月號

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