alexa
置頂

創意馬達,火力全開

文 / 張彥文    
2005-06-01
瀏覽數 13,150+
創意馬達,火力全開
分享 Line分享分享 複製連結

小草發芽,讓你想到什麼?黃帽子你說……;紅帽子呢……?」聽起來好像是小學課堂上的對話,卻出現在充滿各種博碩士專才的工研院;一群人正利用六頂思考帽創意法,做腦力訓練。

這是哪個單位?是光電所、電通所,還是機械所?這裡沒有冰冷的隔間、沒有試管、沒有電子儀器,所有人一起坐在長條型的辦公桌旁,室內擺設如同科技博物館,不論年紀或資歷,大家都直呼其名。

不轉型就得退位

成立甫滿一年的創意中心,是工研院裡最沒大沒小的地方,也是工研院院長李鍾熙引導工研院轉型的第一步。

「工研院必須和台灣產業一起轉型,」經濟部技術處處長黃重球說,以往台灣產業是零組件及代工模式,工研院在人才培育和技術研發上,扮演了火車頭的角色;可是現在台灣要制訂標準和創造品牌,在製造業扮演重要角色的工研院受到很大的質疑。

黃重球舉例,工研院就像一家百貨公司,以往台灣僅此一家,賣什麼大家就買什麼。不過現在市場需求改變,再加上民間的研發機構不斷增加,不轉型的工研院,「就像老百貨公司只能吸引歐巴桑上門,卻吸引不到名媛淑女。」

交大管理科學系教授朱博湧指出,工研院過去的時代任務是帶動民間企業的研發能量,但是現在民間的研發能力愈形卓越,工研院的價值在哪裡?「現在哪家公司會等著工研院提供技術?」一位科技界人士更是不客氣地批評。

本來就隱含著時代變化衝擊的工研院,今年以來,又碰上好幾波的「科技大海嘯」。首先在2月時,立法院大筆一揮,砍掉了相當於年度預算四分之一的20億元的科專預算。緊接著在3月初,人事精簡案又優退了超過五百名員工,許多工研人似乎都措手不及。

其實早在幾年前,工研院就面臨定位不明的情況,內部的改革也開始啟動,只是轉型的速度似乎跟不上外界如此快速巨大的衝擊,也讓肩負轉型任務的李鍾熙必須儘快進行危機處理。

相較於以往重視技術及研發的歷任院長,李鍾熙的點子多,對新事物的接受度高,期盼轉型的心也更殷切,「我們更新的速度太慢,許多同仁心理上可以接受,但行動上並沒有改過來!」

「台灣產業的毛利近年來受到很大的挑戰,附加價值上不去,成本又比不過,」做為第一位擁有MBA學位的工研院院長,李鍾熙深切感受到產業界的壓力及對工研院轉型的期盼,已經不再是提供「台灣製造」的技術加值,而是「台灣創造」的創意加值。

轉型1:創意中心帶動改變

為了更能符合時代的需求,工研院做出了許多創舉,其中最特殊的一個單位,就是創意中心。

以其他單位理工人才掛帥的「純淨」來說,創意中心可說是「龍蛇雜處」,建築、傳播、視覺設計、藝術、心理……,各種背景都有。不同於各單位的「上下一心」,創意中心總是「意見不合」。他們唯一的共同點是,提到創意中心就眼睛發亮。

在工研院已經超過二十年的練友梅,雖然是理工背景出身,多年前就自費跑到外面修習創意的相關課程。當時她就發現,台灣懂創意的人實在太少了,連相關書籍都買不到,而國外卻早已經把創意當作商業的know-how,或是當成智慧財產權的一環。

「很多院內同仁問我,創意中心在做什麼,如果我拿得出一堆數據報表,那就不叫創意了嘛。」練友梅搖頭笑著說,很多人還停留在製造業的思惟,創意中心要幫他們改變。

創意的溫床

創意中心有超過二十年的大姊,也有學校剛畢業的小朋友。名片上印著idea generator(創意發電機)的符敦國,就是其中備受矚目的一位。

成大機械系畢業的他,學生時代就得獎無數,橫跨創業比賽、創新產品、新詩、劇本各領域,像他這種「家世複雜」的背景,也正是創意中心需要的規格。

薛文珍是創意中心的主任,和別的部門不同的是,她沒有獨立的辦公室,和同仁一起坐在長條型的辦公桌,「我的工作只是提供一個利於他們思考的環境,讓每個人追求自己的願景,」薛文珍認為,組織裡有創新者及追隨者兩種角色,在華人的文化中,會對追隨者比較友善,多數人也都傾向這個特質。

「其實創新者不必多,他們會帶動整個組織改變,重點是,如何讓這些創新者活下來,」薛文珍表示,創意中心就是扮演這樣的角色,要讓這些創新者,激盪出讓工研院變化的火花。

在李鍾熙的全力支持之下,僅有十多人的創意中心,希望把「放心做大事,放膽做大夢」的精神,種在工研院的土地上。

轉型2:產業學院腦內革命

在李鍾熙的規劃中,工研院不但要自己轉,還要帶著民間企業一起轉。許多企業雖瞭解到要創新加值,卻缺乏經驗及人才。由執行長王鳳奎領銜的產業學院,就挑起這個擔子。

創意化的引擎

擁有美國印第安那大學教學系統科技(instructional systems technology)博士的王鳳奎,主張「方法論的創新」,也就是從需求面引導出的創意思考,到設計為產品的過程中,可以藉由科學方法的協助,檢驗創意的實用性,做出符合市場需求的產品,甚至發展出新的商業模式。

產業學院的工作,就是提供學習服務(learning service),讓台灣的研發或工程人員更有創意。像最近工研院就請來一位丹麥設計大師李克曼(Frederick Rickmann)來啟迪產業創新的思惟。李克曼是丹麥最具領導地位的國際化設計公司帝山諾(DESIGNNORD)設計總監,也曾任丹麥設計師協會會長,希望藉由帝山諾所設計產品行銷全球的經驗,讓台灣產業界瞭解如何把對消費者最有價值的因素,一併考量到創新設計的概念中。

「工研院請來設計大師本身就是一項創新,以往大家從不會把『設計』跟我們連在一起,」王鳳奎希望這樣的課程能夠吸引更多的主管參與。因為這次與企業接觸發現,很多老闆每天汲汲努力讓公司活下去,根本沒有多餘的力氣去思考所謂創意的問題。

轉型3:國際合作引入思惟

工研院在美國、歐洲、俄羅斯及日本設有公司及辦事處,成為國際合作的重要窗口;此外,工研院也積極延攬各國的人才,以投入更多不同的創新思惟。在工研院近六千名的員工中,目前有六十位左右的外籍人員,未來目標是增加到兩百人。近來推動的「點菁之旅」則是把同仁送到國外與大師交流,以學習其科技創新的研發經驗。

深化技術 擴大人才庫

工研院副院長曲新生認為,加強國際合作有兩大目標,首先是強化國內的創新研發能力,其次則是要加入國際合作計畫,參與對全人類生存發展有影響的任務。例如現在相當熱門的人類基因組計畫,台灣在基因圖譜或是基因排序這方面,就有相當的研究成果,參與這樣的研究,才能算得上是前瞻創新。

曲新生認為,藝術人才的引進及交流也相當重要,以現在的工業設計來說,「功能只是minimum requirement(最低要求),更進一步的是藝術上的昇華,放進這個因子,產品才會吸引人。」

聆聽市場端的聲音

在李鍾熙的革新藍圖裡,上述計畫的最高指導原則,就是所有的創意都要和市場、生活、使用者的需求結合。

「一定要跳出技術的局限,若是做出來的東西永遠在想材料,怎麼去創新?」李鍾熙認為,以往的發展模式是先有創新的科技,產生創新的商品,再出現創新的服務,現在必須要反過來思考,社會需要什麼樣的服務?用什麼產品可以提供這種服務?什麼技術可以製造出這種產品?

曲新生舉例,院內曾經召開一次有關太陽能電池的會議,各所競相發表自己的技術,都認為自己的東西最先進,功能最完備,發電效率最佳。不過曲新生只問了一句,這個東西1萬塊錢做不做得出來?因為這樣的價錢才能和石化燃料的內燃機競爭,結果一堆博士面面相覷,「沒有從需求面來想。」

不論是創意中心、產業學院或是國際合作,李鍾熙都要求必須從服務導向思考,才能做到創新。

大象跳舞大不易

一個三十餘年歷史,近六千人的大機構要改變非朝夕之功。黃重球就說,工研院的人事,只有科技才是主流;原來的體制、升遷管道都是為工程師而設,即使找來一批人做不同的事,但是原來的人沒有改變,很難讓工研院徹底翻新。

交大科技法律研究所所長劉尚志也認為,工研院長期做為一個不負市場成敗責任的研發機構,它的慣性已經養成,即使放進不同領域的人才,過去習慣當家做主的這些人接受的程度恐怕不高,難脫事倍功半的危險。

「工研院實在很大,各所做出來的東西有時和我們想的會有落差,」李鍾熙坦承,要在這麼大的單位推動改革真的不是容易的一件事;他曾聽到同仁戲稱,「在工研院中換一個組比換國籍還難,」李鍾熙露出苦笑說。

雖然很困難,黃重球認為工研院仍然有存在的價值,因為產業界還是以營利為主,對不確定的東西比較不敢大膽嘗試,「對台灣產業發展的前景來說,還是需要一個自在研究的環境,一個容許失敗的地方。」

李鍾熙現階段最重要的工作之一,恐怕是要把他行銷的專才拿出來,不斷向各所主管和同仁溝通。時間非常急切,因為台灣的創新不能等待,工研院的革新的腳步不能停頓。

工研院簡史

 1973年,當時的經濟部長孫運璿,將經濟部下轄的聯合工業研究所、聯合礦業研究所與金屬工業研究所合併,在新竹成立「財團法人工業技術研究院」,主要任務是協助台灣由勞力密集升級為技術密集產業。

 工研院三十餘年歷史中,除了提供產業技術研發外,在人才培育上亦占有重要地位,第一批赴美學習積體電路技術的種子學員,即包含曹興誠、曾繁城、劉英達等人,因此被譽為台積電、聯電共同的母親。(張彥文)

工研院董事長林信義

工研院應重新定位

環境變化得很快,工研院一定要重新定位,研發要前瞻,要配合產業,講求應用程度、商品化、成本效益,尤其要注重時效性。

工研院同仁非常優秀,但是太技術導向,不懂business model(商業模式),不知如何掌握市場狀況和關鍵成功因素。工研院過去做了很多事,但是不是也做了不少沒用的東西呢?我常說「創新沒有變成商品就不叫創新」,有需求再去做,多聽聽產業界的聲音,不然只是資源的浪費。

尤其今年我們原本80多億的科專預算被刪減了20多億;不過我認為這也是一個轉機,未來我們的資源運用要更嚴格地檢視,現在我們同仁的加班費減少三分之一,主管不加薪,差旅費重新檢討,每一分錢都要花在刀口上。

當然我們對績效的評定也要改變,工研院應該有不同的作法。有些同仁在研發之外,還得做包括材料檢測、零組件製作或是儀器核校這類的工業服務,這些東西很容易有成效,但卻減少同仁投注在研發的時間;做為一個政府支持的單位,我們就應該讓同仁try and error(嘗試錯誤),沒有嘗試就沒有機會。不能以成功率來評定成績,不然大家都會選小而容易成功的東西,而沒有突破及創新。

我常期勉同仁要將工研院塑造成一個容許失敗的環境,因為我們有政府的預算支持,不論是廠商還沒有做的、不敢做的,或是沒有能力做的,工研院都應該承擔下來。

像我最近和電子所同仁座談,他們提出「守兩兆、攻軟電、探醫電」的整體策略。半導體和影像顯示兩兆產業要守住,進攻軟性電子產品,同時安排小部分人力探索未來醫用電子的可行性及方向,這就是一個很好的規劃方向。

台灣一定要走研發的道路。我們製造業很強,可是關鍵的零組件不會,所有利潤都被國際大廠拿走了。為了強化研發,工研院應該選定重點領域,發掘更多高科技專業人才,推動與國際學術界的合作,為帶動下一階段經濟與產業發展奠定基礎。(張彥文)

林信義小檔案:

1946年生 成大機械系畢業

經歷:

■中華汽車工業股份有限公司總經理

■台灣區車輛同業工會理事長

■中華汽車工業股份有限公司副董事長

■經濟部長

■行政院副院長兼經建會主委

現任:

■總統府資政

■工研院董事長

本文出自 2005 / 06 月號

台灣企業最需要的獎

分享 Line分享分享 複製連結
傳產
您可能會喜歡