如果企業把人才當資產，求才就是如何取得對的資產，找對的人上車，後續要怎麼擺都可以；但若買錯資產、找錯人，可能要面臨虧損甚至套牢。
過去企業主動找人才，今天千里馬也要主動找伯樂。企業必須思考：為何要找這樣的人才，也要思考對方要的是什麼？
根據一項針對前兩百大企業高階經理人（Top 200 executives）調查發現，能吸引人才留下有三大要素，包括好的企業和品牌、好的工作內容以及薪資福利和生活方式。而麥肯錫針對中高階經理人的研究也發現，真正好的人才不會找「錢多、事少、離家近」的工作，59％的經理人會選擇有挑戰且喜愛的工作。
幫新人克服水土不服
大多數企業花了很多力氣找對的人，但是對方進來後，在磨合期卻讓他們自生自滅。
以腎臟移植為例，好不容易找到可以移植的腎臟，開完刀後，醫生都會把病人送到加護病房觀察一段時間，因為身體常會出現自體排斥現象。移植的腎臟要能正常運作，必須靠血管、神經等整個系統的相互配合，企業新人的同化（assimilation）過程，也是如此。
新人進入企業的前一百天非常關鍵，這段從手術室出來後的加護期，企業一定要好好照顧他，讓他與身體的其他系統磨合，若在磨合期處得不好，結果將相當嚴重。
很多企業新人覺得相當挫折，因為當初老闆請他來的目的，是要替企業做變革，結果來了以後，老闆卻告訴他：「這是我的公司，不是你以前的公司。」
不少企業以為，優秀的新人必然能夠自立自強，但是，他們忘了一件重要的事：把人才從前一個公司挖來時，就已經切斷他原來的血管和神經系統，必須先幫他接上這裡的血管和神經系統，才能繼續正常運作。
當人離開一個組織時，有兩樣東西帶不走，一是人脈關係，一是資訊網路，這就是身體的血管和神經系統，企業只有趕快讓新人變成「insider」（自己人），才能很快為企業所用。
要記得，組織會有排斥效應是一種自然行為，只有先把土壤準備好，不然一定會發生水土不服的現象。
企業不妨善用兩個制度，一是Mentor system（導師制度），一是Buddy System（伙伴制度）。Mentor可以告訴新人有關企業的歷史、文化，並指引方向，但因有層級的距離，生活瑣事總是難以啟齒，這個時候就需要層級相近的Buddy幫忙。
像在台積電，每個新人進來，都會被清楚告知他的責任是什麼、主管的責任是什麼，處長級以上新人都會有個至少比他高一個職等的Mentor協助，每個新人也都有個可以幫忙解決工作及生活問題的Buddy。
重視新人的「新房子效應」
此外，企業要抓住「New House Effect」（新房子效應）的機會，因為新房子的瑕疵特別容易看見，也就是說，新人的附加價值在於可以很快看到組織已視為理所當然的問題。
當年我在朗訊（Lucent）工作時，CEO推出一項政策，即最高階的副總裁和業務主管每年要換血10％，新的副總裁上任後半年要和CEO共同參與一個整天的活動，參與這項活動的兩大目的，一是報告這半年來看到組織有哪些問題，一是報告半年來曾遇到哪些影響企業運作，以及影響新人發揮的困難。
一般來說，企業新人會比老員工更加投入工作，每個人進入新企業工作總是更為積極，但積極度常會隨時間拉長而降低。因此企業要思考，如何隨著時間提高積極度。
總之，先找對的人上車，才能事半功倍，否則後患無窮。企業要知道自己和對方要的是什麼，match and fit（適合度）最為重要。像台積電找高階主管最後的評估標準是對方與公司、團隊、工作和職等合不合。
同時，企業不能放任新人自生自滅，要幫助新人與組織的血管和神經系統磨合，才能移植成功。
根據統計，一般情況下，高階主管任命的失敗率超過三分之一，在企業併購、組織變革或跨國派任時，失敗率更是倍增。因此企業任用新人，不能只重前段過程，後段更要努力，否則就會前功盡棄。（林宜諄採訪整理）
李瑞華小檔案
學歷：美國史丹佛大學管理碩士
專長：人力資源管理、領導學、組織行為學
資歷：台積電人力資源處副總經理、朗訊亞太區副總裁、寶麗來大中華區總經理、奇異醫療設備系統中國總經理及杜邦影像系統東南亞地區業務經理
