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企業對待新人應如腎臟移植慎重

文 / 李瑞華    
2005-05-01
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企業對待新人應如腎臟移植慎重
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如果企業把人才當資產,求才就是如何取得對的資產,找對的人上車,後續要怎麼擺都可以;但若買錯資產、找錯人,可能要面臨虧損甚至套牢。

過去企業主動找人才,今天千里馬也要主動找伯樂。企業必須思考:為何要找這樣的人才,也要思考對方要的是什麼?

根據一項針對前兩百大企業高階經理人(Top 200 executives)調查發現,能吸引人才留下有三大要素,包括好的企業和品牌、好的工作內容以及薪資福利和生活方式。而麥肯錫針對中高階經理人的研究也發現,真正好的人才不會找「錢多、事少、離家近」的工作,59%的經理人會選擇有挑戰且喜愛的工作。

幫新人克服水土不服

大多數企業花了很多力氣找對的人,但是對方進來後,在磨合期卻讓他們自生自滅。

以腎臟移植為例,好不容易找到可以移植的腎臟,開完刀後,醫生都會把病人送到加護病房觀察一段時間,因為身體常會出現自體排斥現象。移植的腎臟要能正常運作,必須靠血管、神經等整個系統的相互配合,企業新人的同化(assimilation)過程,也是如此。

新人進入企業的前一百天非常關鍵,這段從手術室出來後的加護期,企業一定要好好照顧他,讓他與身體的其他系統磨合,若在磨合期處得不好,結果將相當嚴重。

很多企業新人覺得相當挫折,因為當初老闆請他來的目的,是要替企業做變革,結果來了以後,老闆卻告訴他:「這是我的公司,不是你以前的公司。」

不少企業以為,優秀的新人必然能夠自立自強,但是,他們忘了一件重要的事:把人才從前一個公司挖來時,就已經切斷他原來的血管和神經系統,必須先幫他接上這裡的血管和神經系統,才能繼續正常運作。

當人離開一個組織時,有兩樣東西帶不走,一是人脈關係,一是資訊網路,這就是身體的血管和神經系統,企業只有趕快讓新人變成「insider」(自己人),才能很快為企業所用。

要記得,組織會有排斥效應是一種自然行為,只有先把土壤準備好,不然一定會發生水土不服的現象。

企業不妨善用兩個制度,一是Mentor system(導師制度),一是Buddy System(伙伴制度)。Mentor可以告訴新人有關企業的歷史、文化,並指引方向,但因有層級的距離,生活瑣事總是難以啟齒,這個時候就需要層級相近的Buddy幫忙。

像在台積電,每個新人進來,都會被清楚告知他的責任是什麼、主管的責任是什麼,處長級以上新人都會有個至少比他高一個職等的Mentor協助,每個新人也都有個可以幫忙解決工作及生活問題的Buddy。

重視新人的「新房子效應」

此外,企業要抓住「New House Effect」(新房子效應)的機會,因為新房子的瑕疵特別容易看見,也就是說,新人的附加價值在於可以很快看到組織已視為理所當然的問題。

當年我在朗訊(Lucent)工作時,CEO推出一項政策,即最高階的副總裁和業務主管每年要換血10%,新的副總裁上任後半年要和CEO共同參與一個整天的活動,參與這項活動的兩大目的,一是報告這半年來看到組織有哪些問題,一是報告半年來曾遇到哪些影響企業運作,以及影響新人發揮的困難。

一般來說,企業新人會比老員工更加投入工作,每個人進入新企業工作總是更為積極,但積極度常會隨時間拉長而降低。因此企業要思考,如何隨著時間提高積極度。

總之,先找對的人上車,才能事半功倍,否則後患無窮。企業要知道自己和對方要的是什麼,match and fit(適合度)最為重要。像台積電找高階主管最後的評估標準是對方與公司、團隊、工作和職等合不合。

同時,企業不能放任新人自生自滅,要幫助新人與組織的血管和神經系統磨合,才能移植成功。

根據統計,一般情況下,高階主管任命的失敗率超過三分之一,在企業併購、組織變革或跨國派任時,失敗率更是倍增。因此企業任用新人,不能只重前段過程,後段更要努力,否則就會前功盡棄。(林宜諄採訪整理)

李瑞華小檔案

學歷:美國史丹佛大學管理碩士

專長:人力資源管理、領導學、組織行為學

資歷:台積電人力資源處副總經理、朗訊亞太區副總裁、寶麗來大中華區總經理、奇異醫療設備系統中國總經理及杜邦影像系統東南亞地區業務經理

本文出自 2005 / 05 月號

腦袋經濟學

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