座落於內湖科學園區的緯來電視網大樓，從二十二年前的錄影帶播放商，蓽路藍縷至今成了旗下擁有六個直營頻道，八個代理頻道的電視網，緯來體育台、日本台更成為國內相同屬性頻道中的第一品牌。
「感謝上帝！神這樣的安排有衪的旨意，」緯來電視網總經理胡冠珍，2003年接下經營的重擔。自小即為虔誠的基督徒，胡冠珍將榮耀全歸於上帝，然而她職涯一路走來戲劇性的轉變，冥冥之中，似乎也是備受祝福的奇異恩典。
台大外文系的胡冠珍，大二就因為校花美名被電影導演發掘進入電影圈。在演藝圈聲勢如日中天時，因為母親的一句話，「為自己而活，去看看不同的世界！」她選擇急流勇退，與夫婿前往美國攻讀資管和企管雙碩士。
「在資管及企管的訓練中我發覺對財務的興趣，」非會計學位出身的胡冠珍畢業之後反而先後於美國及香港兩地考取了會計師執照，並於1995年在香港成立會計師事務所。
「她天生就是讀書的料子，看起來每天都在玩，考試卻都第一名，就是讓同學很討厭的那種，」資深藝人李烈，也是胡冠珍的多年好友打趣道。
會計師多元而緊湊的工作步調還真對了胡冠珍的味，「每一位客戶都來自不同領域，會計師就像醫生，可以看出多元裡恆常的道理，」回憶經營會計師事務所的日子，眼裡炯炯有神。
2000年胡冠珍重返電視圈，經營「星際城」經紀公司，進而被緯來電視網當時的董事長，現任開發國際董事長吳春台延攬，2003年中旬進入緯來電視網擔任執行副總經理，隨後出任總經理，成為第一位接下電視台總經理的演藝明星。
重回老本行，胡冠珍轉戰幕後成為產業掌舵手，面對的壓力不可同日而語，然而樂觀積極依舊，面對電視台瞬息萬變的任務，胡冠珍談笑中自有一套「爬山理論」：攻克了一座高峰，遙望那頭還有一座，「那兒的山頭更高、更棒！——沒有關係，下山再爬！」她瀟灑地說。
沒關係，下山再爬！——胡冠珍接著說，「我的人生要一直有挑戰，我不接受『No』for answer。」
數字思考的核心能力
胡冠珍的財務專長在電視圈總座之中顯得特別耀眼，不同於其他電視台一心專注於行銷廣宣，回歸數字檢視緯來近期展業體質，胡冠珍更是公司營運的忠實守門人。「胡總經理對數字的掌握非常精準，能從大方向的角度思考，這是緯來日後發展不可或缺的環節！」一手打造緯來王朝的前總經理，現任有線寬頻產業協會理事長陳繼業表示。
繼2003年每股盈餘10.02元的亮眼表現之後，緯來電視網2004年股本自新台幣4.69億元增資為7.1億元，期間打消了部分壞帳，甚至進行電視圈罕見的分紅配股。
「要我去管體育台，我鐵定沒有體育台副總那麼熟悉，不過若講整體財務控管、成本攤銷等等，我除了可以分享know-how之外，還可以實際運用電視網的資源來支持個別頻道。」始終謙虛以對的胡冠珍，此刻正色而認真地表示。
言至此，胡冠珍索性當場開班授課，拿出紙筆，為記者進行會計學上的試算表教學，「不投資不會有收視率，這點我百分之百贊成，不過有時投資了也不見得有用，」胡冠珍大筆畫了兩個欄位，一邊寫負，一邊寫正，「假使今天買一部片要多增加100元，那我要看到損益表上仍然呈現平衡。」「也就是說，就大緯來而言，某一台要衝的時候，某一台可以犧牲一點，不過仍能達到電視網的總成長。」
解說試算表時的胡冠珍特別投入，還會不時地停頓確認記者是否跟得上，段落之後，她大筆一擱，「看吧！很簡單的道理，這就是我管理的工具，」胡冠珍一派輕鬆地呼了口氣，隨即做了個鬼臉，笑著說，「你們還受得了我吧？」
「她就是這樣直來直往（straight forward）的人，」年代網際事業集團董事長邱復生印象中的胡冠珍是充滿活力的行動派，「談到節目買賣、檔期規劃，她就很有勁。」
胡冠珍的領導方式同樣靈活有彈性，甫上任時，她規劃了目標管理的大方向，同時擬定績效點數讓旗下六台達成；有了共識後便全力「try and try」，遇到困難隨時檢討改進，「例如年度收視率成長20％的目標不變，但從哪一個台能得到這樣的總成長？如何投資？這是可以不斷修正的。」
她與員工也不限時地互動，「歡迎隨時與我討論，不用約時間！」開放的管理風格讓緯來上下溝通無礙，走廊、茶水間常見員工與胡冠珍「Give me five!」，或者互相打氣「Go！Go！Go！」完全不見總座高高在上的架子。「我還得拜託同仁和我出差的時候，裝也要裝出尊敬我的樣子！」胡冠珍有些懊惱地自嘲。
不過，與員工打成一片的胡冠珍對於品質控管上卻絲毫不鬆懈，「我在會計領域學來的偉大應用就是隨機抽查，」一年執行下來，抽查制度不僅讓節目製作、工程發包品質控管上更為嚴謹，同時也更省時，「總經理平時和我們打成一片，但抽查時卻不馬虎，」一位體育台的記者苦笑。
靜如處子 動如脫兔
身處電視圈全然成熟的競爭市場，每天一早起床就追著數字跑，從節目收視率，到試算表上損益數字，胡冠珍窮追不捨的動力，除了來自於熱情，還需要邏輯推理能力；胡冠珍訓練自己的方式是每天晚上抽個二、三十分鐘閱讀推理小說，一方面抽離工作繁忙的情境，一方面訓練分析事物的角度觀點，已持續二十年之久。
「閱讀推理小說可以訓練我洞察事物發生的動機，加上我本身對數字的敏感度，幫助很大，」久而久之，閱讀推理小說反而成了胡冠珍的嗜好，如今她是位不折不扣的推理小說迷，甚至跑遍各地書店蒐集全套克莉斯汀推理小說。
週末假日，胡冠珍總愛與女兒一同窩在沙發，聆聽玉置浩二的音樂，當隻蛀書蟲，人生享受如是，夫復何求？「我熱愛人，熱愛生命！」胡冠珍熱切地說，而看書，就是在閱讀生命的紀錄。
「靜如處子，動如脫兔」，靜下心沈浸於閱讀之外，胡冠珍還是位派對女王。
李烈回憶曾經與她出席一場幾無熟人的聚會，沒等結束，胡冠珍就可以喊出每一位與會者的名字，並且分享他們的小故事，「我一、兩個人的姓氏都記不起來，她卻可以連名帶姓地喊出二十幾個人的名字！」李烈笑道。
在胡冠珍的領軍下，2004年年中緯來接手職籃「中廣戰神」隊，重新包裝為「緯來獵人」，宣揚支持本土體育的企業使命；年底則乘勝追擊成立了兒童事業部，統籌兒童節目內容把關及規劃。
面對一連串的壓力及挑戰，胡冠珍雙手抱胸，好似虔誠地祈禱，「有多少挑戰，就有多少力量。」
胡冠珍：每個朋友都能為我開扇窗
Q：你怎麼看「人才」的條件？
A：媒體其實就是一個人才的行業，經營媒體最難的就是找到好人才。評斷的指標，我認為包含了「天分」與「熱情」，兩者是不同的，天分是上帝給予的，有就有，沒就沒；熱情是後天培養的，可以延伸出學習能力彌補不足。
另外，誠信與團隊默契我也覺得很重要，團隊只能有一個方向，會議室裡大家可以有不同的意見，但出了會議室就要有一個共同的方向、共識。
我認同奇異前執行長威爾許保留10％人員流動的概念（當然我不會特意讓流動率那麼高），這也是我的用人哲學。緯來流動率必須正常，每年要有剛畢業的學生進來，給我們新的學術理論，以及年輕觀眾的想法；然而我卻不希望總人數因此增加，這樣緯來才能保持靈活度與競爭力。
緯來在同業來說，福利是很好的，2003年就用分紅配股把優秀的人才留下來，相對地也會要求同仁的付出，淘汰率是會比其他公司多一點，這樣員工會更謹慎，更兢兢業業。
Q：2003年8月至今，是否遭遇執行組織變革的阻力？未來的方向是什麼？
A：我覺得女性主管的好處就是長於溝通協調，女性的耐心是足夠的。不過人都抗拒改變，所以領導者要展現決心。我剛來的時候最重要的工作就是安定人心，2003年我花了很多時間和同仁溝通，就是為了確立整體目標不要改變。
電視是一個創意產業，因此必須靈活，否則把創意拿掉就是零。我未來要做的事是為緯來增加更多影音內容圖書館，不管是自製還是外購，如此才能把公司的價值做出來。
Q：你是什麼類型的主管？
A：我不輕易放棄，我給自己的壓力就在這裡。我接受失敗，但必須經過很多次嘗試，真的做不到了才接受失敗。
不過堅持的目標要對，這就是數字管理的好處，不管是收視率或者損益都要量化，如果不對就要隨時修正。
然而數字卻不是我評估同仁的絕對值，收視率、事業單位的損益、團隊合作達成目標的自我激勵等，都是我評估的方式。當每位同仁構成的團隊都很強時，就是緯來強了。
Q：你很喜歡交朋友？
A：這是所謂「人脈地圖」的概念，我喜愛學習——雜誌很好，因為它給你最新的資訊，書也很好，因為它給你整理過的資訊——然而這些東西都是人類經驗的累積，因此每一個人都是活生生的書本啊！
所以我超級喜歡交朋友，每一個人都可以為我開一扇窗，給我各種不同的喜悅。以往一桌人在一起吃飯，我幾乎都可以叫出名字，連續敬酒也沒問題，因為我對人有興趣，只要有用心，就沒有做不到的事情。（宋漢崴採訪整理）
