二○○一年，東元集團副總經理連昭志接下機電事業群執行長一職，除了掌管在台的重電等部門外，還同時身兼海外十三家工業用馬達工廠的董事長。
一上任，為了確實掌握各工廠的情況，連昭志決定採取「空襲」策略，直搗海外廠，深入瞭解團隊情形。
以空襲策略深入各團隊
首先，他從掌握到的美國東元西屋馬達公司（一九九五年東元併購美國西屋馬達公司）資訊中，察覺內部分裂成三派人馬：原西屋的美籍老員工、併購前派駐休士頓的台籍銷售人員與併購時外派的台幹，因當時的台籍部長不諳英文，又甚少與員工溝通，所以衝突連連。
連昭志瞭解內情後，在沒有通知、也不認識任何人的情形下，便隻身赴美「空襲」工廠。除了安排與所有員工個別會面，瞭解他們的疑惑和困難，也讓他們知道隨時可以與他聯絡。這個舉動，讓海外員工對這位充滿行動力的董事長另眼看待。
其中，一位美籍基層員工因為不清楚東元總公司運作情形，總認為飯碗不保，想乾脆先行離職。連昭志除了與對方深談，回國後還透過電子郵件，繼續與這員工溝通，終於讓對方打消辭意。「領導者要懂得如何幫部下解決問題，要不然就無法領導他們，」他爽朗地說，「問題排解後，你知道我還得到什麼？我還贏得他們的心。」
隨身帶著護照、隨時準備當「空中飛人」的連昭志，後來也以同樣的方式，「空襲」海外各據點。他對每個員工傳遞同樣訊息：「無論你身處哪家工廠，我們都是東元人，只有一個共同目標：就是成為世界第一！」本來認為總部「天高皇帝遠」的海外廠成員，因此都動了起來。
二○○一年，東元馬達在全球市占率排名第六；到了二○○四年底，東元馬達已成為僅次於艾波比（ABB）與西門子（Siemens）的世界第三大廠，全球市占率五‧二％，年營收逼近新台幣兩百億元。
「策略奏效，讓連昭志保住了東元的命脈（馬達），」一位長期觀察東元發展的記者指出。
橋樑工程師出身的連昭志嗜讀史書，以史為鏡悟出不少管理門道。
「歷史典故是死的，策略要隨時變通。」連昭志從唐代安史之亂悟出「授權」的大學問——在彙集海外戰力的策略奏效後，下一步就是要decentralization（下放權力）。
除了從大格局待人處事外，連昭志也深知「化繁為簡」的重要。
東元馬達德國廠在東元接手後曾有一段榮景，之後便日漸走下坡。連昭志發現，原因出在東元逐級報告的制度，造成溝通管道不暢通。於是他告訴該廠主管，決策後只要直接向他報告即可。
「化繁為簡」的策略奏效，讓德國廠從谷底翻身，更讓東元成為唯一攻占德國發電廠的亞洲企業。
讓新人上火線加速成長
二○○四年十月，東元集團進行組織再造，原本六大事業群上，增設技術研發、行政財務、新事業拓展等三大橫向部門，以統籌各事業群。
黃茂雄看到連昭志能夠成功整合不同團隊，決定賦予他新的挑戰。於是從「機電事業群執行長」轉任「資訊電子事業群執行長」，同時兼任「新事業拓展部負責人」，統籌各事業群的海外發展業務。
現在除了正在起步中的電子事業群，旗下七個單位仍須整合外，連昭志還肩負起開拓印度、中東等陌生市場的重責大任，預計二○○五年初將在杜拜成立辦事處。
為了讓同仁能夠很快上手，連昭志有一套「狼窟理論」，也就是直接指派新進同仁上戰場，在考驗中快速成長，先掌握全盤、再學習細節。例如，他指派新人與中東客戶談判，自己則從旁監督，晚上與客戶應酬，也會帶新人一起去。剛出社會的海外重電處專員陳逸倫，就是從談判中瞭解公司的整體運作和產品競爭力。
甫上任就帶著各事業群主管，在十四天內旋風式造訪中東、北非等國，連昭志迫不及待要向海外陌生領土進軍，能否成功整合新團隊，將是他的致勝關鍵。
