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劉尚志 從游擊戰到正規戰

文 / 林宜諄    
2004-12-30
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劉尚志 從游擊戰到正規戰
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回顧台灣企業在智財權的演進,多是在國外壓力下發展萌芽。一九七八年以前,台灣企業的競爭還停留在有形資產競爭階段,一九八○到一九九○年間,台灣陸續受到美國的壓力,才開始重視無形智慧資產的競爭。

以侵權形式來看,在一九八○年代到一九九○年代間,主要以商標侵權為主;因產品外型、商標的仿冒容易被抓到,後來演進到第二波的專利侵權,專利技術畢竟寫在專利說明書中,還算是有形的技術侵權。然而人的腦袋裡裝著無可限量的資訊與經驗,所以出現惡性挖角、偷竊營業祕密,形成第三波高潮,後來也引發美國經濟間諜法。

剛開始,多數企業抱著「反正公司不夠大,也不會有人來告」「先做,做到被告再說」的心態,一直到被對方控告侵權才開始覺醒,著手規劃自己的智財權策略。

一般而言,企業發展專利策略可分為三個階段:第一階段是快速累積,即初期的防禦性布局,因為被控告侵權吃了虧,所以不論是投入研發或直接購買專利,不斷大量累積專利。

第二是「成本中心」階段,開始計算專利成本效益,重質甚於重量,並建立專利的資產負債表,「負債」是指用到別人的專利或維護專利費用的支出等。

最後才是「利潤中心」階段,可以向使用自家專利的廠商收取權利金。

以晶圓代工大廠聯電為例,從一九八五年開始獲利及股票上市後,許多專利侵權訴訟便接踵而至,由於身經百戰,聯電因而成為台灣少數很早就開始重視智慧財競爭的廠商。

從一九九二起,聯電申請的專利數量快速累積,成為智財權競爭的攻防武器,不過二○○○年控告矽統侵權時,聯電內部開始反省:專利申請件數雖多,每年花費高額專利維護費,卻拿不出幾件可以控告對方,因此大幅調整專利策略,回頭檢視專利申請的內涵和品質,同時把研發能力最強的人調來主導智權部門。

從二○○一年起,聯電每年申請專利件數大幅下降,以在台申請的專利來說,二○○一年還有一千多件,二○○三年只剩一百多件,積極注重專利品質,不再只從數量上加碼。

面對智財時代的競爭,「品質」與「布局」是最重要的關鍵。近幾年,國內企業對智財的認知快速提升,產業的智財競爭模式也從過去的游擊戰,逐步形成正規部隊的作戰方式。

智財權的經營,牽涉到整個企業組織內部資源的整合與重新配置。一般來說,企業創新活動較多的是技術部門,負責申請和管理專利的是智財權部門,決定營運策略與統籌資源分配的是經營管理部門,要建構企業智財方略,必須仰賴這三大部門分工合作。

智財權部門的任務,主要在擬訂合理的布局與品質建置方法,有效運用技術部門的創新,以取得最有效益的法律保障。

企業決策高層對智財權部門的重視程度,將是智財策略能否奏效的關鍵。然而,我個人培養專利工程師十年來,一直有個遺憾:台灣智財權部門多為附屬單位,因為技術都掌握在研發人員手上,他們不認為專利工程師可以引導他們。

要建構完善的智財策略,首先,要鼓勵組織內部創新;其次是專利布局;第三是善用外部力量,以提升組織創新能量。

從組織內部的角度來看,這是從IPR(Intellectual Property Right)到BPR(Business Process Reengineering)的過程,能否順利轉變,端看企業主事者的想法。從組織外部來看,則牽涉如何把最好的研發資源,變成自己公司的資源,以及如何把資源效益最佳化。

為了讓研發投資能更精確的布局,現在出現所謂的「專利查核(Patent Due Diligence)」。過去企業與企業間在併購(M&A)時,會有所謂的「財務查核(Financial Due Diligence)」,現在智財策略也有類似觀念,由企業智財權部門或委外給大型法律事務所針對商標及專利進行查核,以確立智財經營的範圍和方式。(林宜諄採訪整理)

智財策略的四大認知

在知識競爭時代,企業在擬訂智財權管理策略前,心中要有以下認知:

一、不同產業因競爭屬性不同,將直接影響智財權管理策略。從個案研究發現,奇美實業與聯電雖然都很重視智財權,但因奇美在石化上游的競爭主要倚賴經營規模與管理能力,產品周期與製程改變不如電子業變化快,因此在智財權管理上較為保守,以防範別人不當指控與保護自己研發為主。

聯電雖以守勢為初期策略,但由於專利侵害已成為電子產業競爭手段之一,因此專利管理除了累積實力外,包括舉發他人專利無效,以及利用自有專利做為交互授權籌碼等,都是管理活動中所不可或缺。

另外,智財權在不同產業的權利金比率並不相同。例如生物技術與化學產品的發明專利,在權利金比率以及侵害防止的保護要求都較其他產業高,因為研究投資較大,也容易被模仿。

二、同一產業採取不同競爭策略的廠商,在專利應用上將有所差異。一般採取技術領先或創新的企業,在專利管理上較為積極;相反地,在技術上採取跟隨者策略的企業,多半考慮支付權利金給專利擁有者。然而在產業升級壓力下,智財權管理已是企業必備條件。

三、在內部管理上,首先,企業要鼓勵創新,給予員工金錢與非金錢的獎勵,專注於核心技術的培育,並配合智財權的建立。其次,建立與核心技術相關的專利資料庫,從中選取技術領先者做為引入技術的參考。同時,訂定員工保密與智財權歸屬契約,建立尊重智財權的文化,但也要避免過多繁瑣的文書工作降低生產力。

四、建立外部聯盟策略。我國產業以中小企業為主,研發投入相對不足,難以造成技術領先優勢,主要倚賴對市場的快速反應。其實可以充分應用國內研發機構的資源,如工研院、資策會或大學,以獲取技術資訊及建立技術合作關係。企業也可以誠信的態度與同業建立合作分工關係,以減少不必要的資訊搜尋、契約履行和驗證等交易成本。

此外,對於有競爭性的對手,企業可以交互授權維持智財權的平衡,進而避免訴訟的潛在糾紛。(劉尚志口述、林宜諄整理)

本文出自 2004 / 12 月號

第222期遠見雜誌

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