應徵人數太多，負擔太重？
最近台灣的失業率居高不下，特別是大學畢業生的數目更是遽增，由此帶來的是大學畢業生工作不好找，因經濟結構重整，所產生結構性失業的員工更不容易找事做。在此種情況下，往往某一公司有十數個空缺，卻引來了數百乃至上千人的申請，有些公營事業招收一百多人，卻有上萬名人士應徵。
很多機構的主管都認為龐大數目的應徵者是一種負擔，因為他們為公司帶來不少額外的工作與壓力，他們必須要花大量的人力物力與時間，來處理這龐大數目的應徵人士。
其實在過去，過多的應徵人數的確是為公司帶來很多額外的壓力與額外的負擔，因此有些公司在有職位空缺時，並不在報紙上刊登廣告或在就業輔導機構登記找人，他們寧願從員工或熟悉人士的口耳相傳與推薦找尋所需求的員工。
但是在今日知識經濟的時代，企業都非常注重員工的創意，創新已成為企業競爭力最重要的來源。在此情況下，龐大的應徵人士不但已不再是企業的負擔，相反地，是企業的無形資產，是企業創意的一個相當重要的泉源。企業從應徵者身上取得創意的方法很多，本文只列舉兩種方法供讀者參考。
1.善用面試的機會取得應徵者的創意。
企業在今日已不必用人工的方式來篩選應徵者的資歷，企業可以使用電腦的方式，很簡便地將不合乎條件的應徵者先行刪除，然後再使用電腦給予及格的人士某些測驗，通過測驗的人士給予面試。因此在eHR（電子人力資源管理）作業下，企業可以省卻很多挑選應徵者的時間與人力。在面試時，傳統的面試方法是主試者先擬訂若干題目，然後試行從這些預擬的問題中找出應徵者的人格特徵、工作能力、工作經驗，以判定此應徵者是否適合在該公司工作，他能否融入該公司的企業文化與工作團隊。凡是不符合條件的應徵者便很快地結束面試，以免浪費主試者的時間，完全沒有想到用上應徵者的創意。
但是在今日知識經濟時代，企業應利用面試的機會向應徵者請教一些問題，取得應徵者對公司某些措施的意見與建議，因而取得他們的創意。比如公司雖然對某應徵者不是很感興趣，但是他們還是可以利用面試機會請問應徵者對公司所屬產業發展趨勢的看法，可以問應徵者有無在學校或其他工作場所聽到一些不同的經營模式，他們的運作情況，效果如何？主試者也可以就公司某些面對的問題請教應徵者的意見與建議。換言之，在此種面試的過程中，公司可以免費地取得很多創意，因為應徵者是來自不同的背景有不同的經驗，對公司所面對的問題可能有很不同的看法與很有創意的解決方法。
最近中央大學有一位同學便回來報告說，他到某一公司面試時，主試者很奇怪，並沒有問他個人的背景、工作能力，也沒有告訴他任何有關公司工作的資訊，只是不斷地問他ERP（企業資源規劃）是什麼？ERP在人力資源管理上有哪些地方可以應用？台灣有哪些公司是使用ERP來處理他們的人力資源管理的問題？成效如何？他除了在學校，又在哪些書籍、雜誌取得ERP與人力資源管理的資訊？他對該公司的招募制度有何意見？有何建議等……。此學生覺得主試者的行為與問題都與一般面試者不同，所以很奇怪，其實他不知道他已為該公司上了一次免費的課，主試者在他身上學習到很多有關ERP與人力資源管理的資訊。
2.聘用與公司工作毫無關係的「怪胎」。
在篩選應徵者時，公司可以故意尋找10％與公司的工作完全沒有關係但具有特殊才能應徵者，從面試中聽取他們來公司應徵的原因，他們對公司的產品、公司的經營與公司所屬產業有哪些瞭解？然後聘任一至二位資歷極佳，但目前尚不知道給予什麼工作的人士。在報到後，讓他在公司中摸索一段時間，讓他對公司的運作提出各種建議，然後根據他的特殊才能為他創立一個過去完全沒有的部門，處理一些新的事物或產品。台灣近日有某大公司在徵求工程師的名單中發現一位律師，他們根本沒有徵求律師，也不需要法律人才，但覺得很好奇，便讓他來面試，在面試後覺得此人可能對公司有特別的貢獻，於是雇用了他，公司也不知道要把他安插在哪一部門最好，隨便他自己摸索，數個月後，公司聽了此律師的一些意見，把人事部門提升為人資部門，並指派此律師擔任人資部門的主管，此律師之前完全沒有受過人力資源管理的訓練，但是他擔任主管後從各種管道學習人力資源管理的知識與技術，也聘請了幾位人資專家到他的部門去工作。這位不知該做什麼的律師，不但為該公司解決了很多與法令相關的人事問題，也改造了該公司的組織結構，提升了公司的績效，所有這些創舉都是源自聘請一位不知道要他做什麼工作的「怪胎」。
結論
在今日知識經濟的時代，員工的創意是企業競爭力最主要的來源，因此企業應改變其過去的面試政策，善用面試做為取得不同背景應徵者的意見與建議，以吸取他們的創意。此外，公司亦該從廣大的應徵人士中挑選一至二位與公司工作內容毫無關係的「怪胎」，到公司試用一段期間，他也可以是公司創意的一個重要來源，會有很意想不到的效果。簡言之，大量的應徵人士不再是企業的負擔，而是企業的無形資產，應善加利用，汲取他們的創意。
（作者為中央大學人力資源管理研究所教授）
