台積電落腳美國後，成了此波台廠東進潮的先驅，但由於帶著拜登期許該廠為美國人創造工作機會的期待，台灣高層難逃掉「跨國管理」衝擊。創辦人張忠謀曾對此不表看好，如今真的要實踐，該怎麼做？看看專家怎麼說。
美西時間12月6日，台積電美國廠移機典禮圓滿落幕，眼前諸多挑戰卻才正要開始。
「台灣人要管理美國人，不可能！」一年前玉山科技論壇上，台積電創辦人張忠謀面對台下提問跨國管理議題，一席話說得斬釘截鐵。
張忠謀的心聲，也反映所有人的擔憂。去年4月，數百名美籍工程師在美國廠建設之際，提前來到台積電受訓，卻在社群上流傳出「工時太長」、「被當高中生」等抱怨，美籍工程師則被台灣網友譏諷為「巨嬰」，引起熱議，雙方的職場文化衝突，當時早已暴露無遺。
最近，赴美的台籍工程師，更傳出在網上抱怨自己待遇福利不如美國當地人，宛如次等奴工。不論是否屬實，管理層對台美員工一視同仁，看來也是需面對議題之一。
隨著第一批台籍工程師於11月初包機飛往鳳凰城，而台積電又將陸續招募在地員工，跨國管理怎麼解，已成了燃眉之急。
事實上，這並非台積電第一次在海外設廠，也非台積電第一次在美國設廠。不過，新廠預計先後導入4奈米製程、3奈米製程，其技術精細度與1998年於華盛頓州設立的8吋廠不可同日而語，再加上台積電規劃，首批赴美台積員工約1000人，在地員工也將招募千人，雙方比重幾近持平，這對台積電而言，絕對是頭一遭的管理難題。對於即將搭上這股「東進潮」的台廠而言，亦是不可迴避的挑戰。
專家建議台積電，「以夷制夷」提升員工績效
「依我的經驗，我的方法是以夷制夷，請當地人管理，那就對了。」一名曾掌管東南亞十國的科技業總經理直言。
這名總經理分享，過去他學習日本公司做法，派台籍總經理至海外管理員工，卻發現員工往往難以達標，後來他下定決心，換成在地總經理接手，財務、人事兩大部門最初則維持由台灣人管理，防止貪污作弊。果不其然，員工的績效顯著攀升。
「你就是要想辦法，讓員工、公司有common interest（共同利益）。」他說道。
不過，鏡頭拉回美國，管理美國人的挑戰，還在於種族之複雜。以台積電此次落腳的鳳凰城為例，根據美國社區調查（American Community Survey, ACS）最新數據統計，當地白人比例約七成，非裔、亞裔、原住民及混種族等則佔據其餘三成。
「這些人都會是招募人才時的人才庫，表面是台籍跟美籍的差異，但實際走到團隊互動，文化絕對不是只有兩種，複雜度確實滿高。」台師大國際人力資源發展研究所教授張媁雯表示。
張媁雯指出，以夷制夷固然是方法之一，更重要的是在團隊裡搭接起文化的橋樑，企業可以特別設立一個核心團隊，由有過跨文化背景的資深員工組成，一方面可協助剛赴美的台籍員工熟悉新環境，另一方面也協助在地員工理解台灣公司的組織文化。
此外，美國企業中已有行之有年的「學習工作坊」，創造機會讓種族員工聚會，介紹不同文化與風俗，藉此降低彼此因隔閡而產生的衝突，也是台廠可以學習之處。
營建小型跨國環境，為赴美調整「體質」
台積電美國廠落腳鳳凰城，看似只是台廠東進潮的起點，原物料設備商、餐飲業、服務業紛紛跟著出海，勢必是下一波趨勢。對於尚未赴美的台廠，又該如何預先調整「體質」，降低日後跨文化管理的風險與挑戰？
對此，張媁雯建議，台灣公司同樣可先邀請有過跨文化背景的資深員工組成團隊，替有意派駐海外的主管及員工進行培訓，更甚之，從實習生階段，就能多招募海外學生加入團隊，在公司營造小型跨國環境，讓彼此學習如何跨文化溝通與管理。
不似過往台廠多在中國、東南亞等地找尋便宜人力，如今高知識密集的產業也紛紛跨出海外，「今天台灣勢必要進入整個國際市場，跨文化管理真的不容易，但對台灣是挑戰、更是機會。」張媁雯說。「台灣人管理美國人」到底能不能成功，也許Fab 21可以再做一次示範。。
