金寶成立於1973年，早期是做電子計算器的，因為電子計算器是小型、拿在手上的，所以當時我們叫「金手指」，後來因為要紀念我的祖父許財寶，所以就把「寶」字加進來，最後就成了「金寶」。
名字的由來牽涉到我們願景的訂定。在成立的時候我們的英文名字叫「Cal-comp」，calculator前三個英文字加computer前四個英文字，從名字可看出我們要從消費性電子產品往電腦產品方面走，所以只要是3C產業，我們就進去發展，也就是所謂軟硬兼吃。
我們全球有四萬多名員工，現在上市的有七家公司，六家在國內上市，一家泰金寶在泰國上市，去年營收是70億美元（約新台幣2300億元），今年預計營業額是100億美元（約新台幣3400億元）。
談到經營策略，套一句高希均教授的話，「天下沒有白吃的午餐。」真的是沒有白吃的午餐，所有的企業都是一步一腳印走過來的。所謂的上櫃、上市公司，都是踏著前人的血跡走過去，滿地血流成河。
十幾年前，台灣大概有一百多家從事筆記型電腦的投資廠商，當時我預言台灣只能剩下十家真正有績效，能永續經營的公司，但真正有獲利的公司，大概就前面三到四家而已，甚至排到第五家就已可能面臨嚴苛的挑戰與考驗。
早期做電子計算器是用LED（發光二極體），後來改成green tub（綠色映像管），1976年日本推出LCD（液晶顯示器），那時我就說，全世界的電子產業已進入輕薄短小的紀元，因為早期不論是LED、green tub做出來的產品都很粗大、笨重，尤其它非常耗電，用兩、三小時就沒電了，所以在LCD推出後，我們也推出了名片型的電子計算器，這對金寶的營運有很大的貢獻。
當時生產電子計算器的國家主要包括台灣、日本、韓國、美國、法國、德國，那時就有兩派想法，一派認為green tub還會繼續成為產品主流，韓國就屬這一派，因此堅持不朝LCD的電子計算器方向走，結果韓國被踢出了這個市場；另一派則認為LCD才是主流，而台灣就全力發展LCD的電子計算器，所以timing非常重要。觀念會決定產業被淘汰或成為主流，商機的掌握，就成為企業是否能步入永續經營一個非常重要的因素。
品質：企業的生命基石
金寶在1977年開始進入LCD的生產製造。當年我們就接到美國十萬台電子計算器的訂單，十萬台是目前金寶一天的產量，但在當時這是我們年產量的三分之一。
當時我們很興奮地完成十萬台電子計算器，但這批貨最後卻不能出貨，原因不是出在客戶身上，而是我們內部品管單位不允許。當時品管中心的主管堅持不讓我們出貨，客戶還以為我們是不守信用、無法準時交貨的公司，特地跑來台灣看，看到滿山滿谷的電子計算器擺在倉庫，他才相信我們是一個守信、負責任的企業。後來我們重新設計，重新買材料、生產、再出貨。
所以金寶一直堅持品管，我常常和幹部講，如果當時不堅持品管的要求，今天就沒有金寶集團、沒有營業額3400億元……，所以企業重要的生命就是品管的堅持。
我認為品管會經過幾個階段，在第一階段裡，品質是可以被「檢驗」出來的，有多少良品就出多少貨。第二階段則認為品質應是被「製造」出來的，因為如果透過檢驗的機制，會產生很多報廢的東西而消耗成本，所以在製造的時候就要考慮良品率、不良率。
後來我們覺得這樣還是不夠，於是強調品質是被設計出來的，叫做「設計品質」，致力達到六個標準差，三‧四個PDM（產品數據管理），也就是產品在設計的時候，就要考慮生產的品質及效率。第四階段是「管理品質」，品質應是被管理出來的。不過面對全球化競爭，管理品質還不夠，應該變成「習慣品質」，品質是由習慣的行為所造成的，每個人都要講究品質的要求。
半自動化：提高生產效率
我們是第一家使用LCD做電子計算器的公司，績效還不錯。後來我跟當時的副總經理、現為廣達總經理的梁次震到日本夏普（Sharp）參觀，回來之後就很想把金寶關掉，因為我們沒有條件、沒有能力去經營電子計算器，夏普有一條自動生產線，投資的金額是3億日圓（約新台幣6600萬元），而當時金寶的資本額6000萬元，連一條自動化生產設備都買不到，要如何和日本人競爭？更令人擔心的是，日本對零組件衛星體系有很好的經驗、制度與規範。
一直到1979年，我們成立了省力化的半自動化小組，針對勞力密集的部分，改用自動化設備來投入，中間補以人力來做銜接，這樣就不需要整條生產線都要投資自動化。
在還未成立省力化的半自動化小組以前，一天一條生產線做八百台電子計算器，後來因為生產機制、設備的改善，產能提高到五千台，現在一條生產線日產能達到一萬五千台。從八百台到一萬五千台，效率有了很大的改革，所以成立省力化的半自動化小組是一個很重要的決策。
創造改變：應變以制勝
過去學者教我們要處變不驚、以不變應萬變，我想現在應該要創造改變，並且領導改變，這個觀念必須有效地持續被推動。
1980年，我們開始跨足電腦相關產品如monitor（螢幕）。救國團有個「以活動來養活動」的觀念，我帶到企業應用，便是「以產品養產品」「以事業部養事業部」「以企業公司來養公司」。當你的企業或產品有獲利、效益、及競爭力時，就要開始養第二個、第三個企業或產品，這樣在面臨風險與市場變化時，才有更大餘力來處理它，而且能再創事業第二春。我們的關係企業正是如此延伸出來，現在有四十幾家大大小小的關係企業。
對人事，我給予一個「細胞分子」的觀念。通常一家公司有一個總經理、兩個副總經理、四個或可能十個經理，但若切成兩家公司的話，就會有兩個總經理、四個副總經理、二十個經理級幹部，如此整個人事管道就能暢通，就能培育更多人才。
1980年代時，IBM曾來台灣下一個很大的monitor訂單，當時主要做monitor的公司是大同、東元、金寶，那時大同的報價是100美元，東元報103美元，金寶報106美元，最後這個單子給了只報85美元的韓國公司。我們單單材料成本就已是85美元，根本無法和韓國競爭。所以，現在的伙伴關係已非只限相互投資，還包含技術關係、市場關係與代工關係，建立策略聯盟的伙伴機制，才能提升競爭力。
1987年11月15日，仁寶發生一場大火，一夜之間燒光6億多的資產，三千多坪的廠房全部付之一炬。當時有董事要求把仁寶關閉，但正如麥克阿瑟一句話，「從哪裡撤退，從哪裡站起來。」所以後來我說服許多董監事，我絕對要在現場的灰燼中站起來。我們就在現場（桃園平鎮）蓋了全台灣最大的傳真機製造工廠。
仁寶這場大火發生在11月，剛好接近年底，當時我們就在考慮要不要發年終獎金，因為如果發年終獎金，好像是很高興發生火災、鼓勵員工可以失掉應有的管理機制和戒心。不過在那個年代，很多人就等年終獎金，才能買一些平常捨不得買的東西，例如摩托車、電視、縫紉機等。後來我們決定該負責任的應是管理階層，不能波及所有員工，所以還是發了兩個月的獎金。
國際化：提升競爭力
1989年時，我們步入國際化的策略架構，也就「立足台灣，全球布局」，那時我們就到泰國去發展，現在已在泰國上市。「立足台灣，全球布局」，就是把全世界的資源做最有效的應用，來提升自己的競爭力。
泰國金寶在經營到某個程度後，也到中國設廠，當時我就問泰國總經理：「你到大陸投資會不會成功？」他回答說：「董事長，我把泰國的經驗複製在大陸，你認為我會不會成功？」其實在經營事業的過程裡，每個事業單位如果做得很成功，再有效地套用知識經濟管理的機制，成功的機率當然很高。
1994年，我們開始多角化經營，不再局限於原來母體的產品或產業。十幾二十年前，我聽到王永慶說，「在經營事業的過程裡，該壯士斷腕的時候，就要壯士斷腕。」當我們有很多關係企業後，也面臨同樣的問題，因為資源有限，當有限的資源無法被利用，甚至會傷害本身資源應用能力時，當然就該有所取捨。
我在1997年提出全世界進入完全競爭的時代，這兩年大家又談到微利時代，此時企業該怎麼做？第一要建立創新的機制；第二是建立核心的競爭力；第三要有積極的企圖心；第四要真正落實執行力；第五則是在面對快速變化的時代裡，要強調速度。
二十幾年前柴松林教授在國賓飯店演講，他談TOYOTA的即時生產（just in time），我當時認為怎麼有可能just in time。不過到了1997年我提出「955」的觀念，就是95％的訂單五天內要交貨；2000年則改為「982」，98％的訂單要在兩天內交貨；2002年12月底，再改為「1002」，100％的客人或訂單兩天內要交貨。台灣的電子資訊業已經可以做到這種架構，這也是為什麼台灣有二十幾項資訊產品變成全世界最大，因為管理機制的改變。
另外在快速轉變的產品環境之下，要如何提升競爭力，我提出「343」理論，第一個3就是，產品設計約有三個月的時間。前陣子看到媒體報導，某台商主機板廠，當客戶到了公司，就先請客戶去遊長江，遊完回來時，產品就設計好了，大家可以看到這個速度有多快，所以產品真正讓你賺錢的時間只有四個月，也就是理論的4。最後那個3，就是指三個月讓你清存貨。後來我又改為「341」，因為沒有那麼多時間來清存貨了，存貨的管理機制必須很強。
像仁寶去年營收是1622億元，平均月營業額約是140億元。早期管理觀念認為存貨六十天非常合理，現在存貨的管理已經進步到十五天，以仁寶的情形來看，如果是六十天的存貨，就是280億元的存貨；如果是十五天，也就是70億元，相差了210億元，等於是每天都有200多萬元的cash在天上飛，假使可以把210億元存在銀行，這產生的良性循環有多大！
我用人的哲學很簡單：知人善任、分層負責、充分授權、用人不疑，疑人不用。知人善任就是要找到對的人去做對的事，我強調人格行為比專業能力、專業知識更重要。
我們的變形蟲組織就是依據功能及timing的需要，來調整組織結構。仁寶在2003年宣布了「three in box」的人事架構，稱為三人共組制。舉筆記型電腦事業部的例子來說，部門裡有研究開發的主管、製造的主管、銷售的主管，藉由他們三個人輪流來主持事業，可以培養幹部，讓他們有成長的機會，當內部事業部再增加、對外轉投資或成立新公司時，我們的人才就能馬上就位。另外，三人共組制還可以打破自掃門前雪的觀念，例如製造部主管常常會抱怨銷售部主管接了一個交貨期緊迫、數量又大的訂單，不過當輪到製造部主管去和客戶接洽時，就會瞭解其中的難處而將心比心。
談到公司家庭化，就是要在企業內建立兄弟姊妹般的關係，我們每天上班時間那麼長，如果彼此勾心鬥角、互相排擠，那企業後續、一代接一代的能量就會不見。
我們常談顧客至上，但有次看一篇報導說，西南航空的核心價值為員工第一、顧客第二，因為他們認為擁有一個快樂的員工，才能產生一個滿意的顧客，當航空業在1990年代普遍慘澹經營時，西南航空的股價還上漲了五倍，二十八年來從來沒有虧本，這是相當不容易的事。所以領導者的重大責任，就是符合員工需求，塑造一個良好的互動環境。
現場交流
Q：台灣很多高科技公司是由金仁寶所延伸出來的，如英業達、廣達集團，看到像梁次震、林百里創業成功，你的感想為何？
A：經營者要好好照顧員工，不論是教育訓練，或是福利待遇，該給的就要給，不要等員工離職了，才說我給你加薪或是升遷，應該建立機制，不要等有了裂痕，再去補救，事倍功半。所以我們一直在培養員工、幹部。
對於教育訓練的工作，我是樂此不疲，不會因為兩、三個人的離職，而動搖我「公司家庭化」與「人才培訓」的一貫主張。
有些人從企業出來創業，最後失敗，往往是因為原先公司只給他單向、專業的要求，而沒有給予成長的機會。所以我們透過管理機制、培訓機制來培養人才，這樣他們出去就會成功。
如果從企業出去創業的人失敗，他有問題還是會回來找你；如果出去的人成功，那以後有共同合作的機會，會產生很多附加效益。我們讓員工知道，只要好好學習、成長，他有一天就會成功，我們一直樂見其成，我認為要讓整體社會機制或組織效益有更多延伸，這才是企業應盡的責任。
不論你是項羽還是劉邦，有一天兩腿一伸，不帶走任何一片雲彩，所以名和利沒有想像中這麼重要，很坦然去看一些事物，便可泰然處之，你會樂見環境的改變，看到台灣擁有更大的競爭力。今天國外廠商願意到台灣來，就是因為它可以和很多廠商談，也因為很多公司都在做產品，透過國內外交流，競爭力也會跟著提升。
其實每個人都有私心，但如果把小我縮到最小，大我放到最大，其實人會海闊天空，到處都是朋友。
Q：金仁寶未來有沒有考慮做品牌？做品牌是一條不歸路，還是可以發展？
A：要不要打品牌？如果可以塑造自有品牌的機制，應該鼓勵企業發展自有品牌，我曾建議政府要成立標竿企業的機制。我非常欽佩施振榮先生打自有品牌Acer（宏?），幾十年來打得相當辛苦，最後還是得切成Acer、BenQ（明基）、緯創。我們也試著在泰國打自有品牌，不過如果無法真正把品牌的經營獨立切割，你反而會因客戶的壓力受到影響。
台灣為何要做ODM，因為全世界前十大廠商能給你世界級訂單，你才能很快達到經濟規模。所以要衡量本身條件與是否有足夠能量，如果都安排好了，當然可以試著去做品牌。（劉懿萱整理）
