alexa
置頂

許勝雄:以創新養創新,以事業養事業

文 / 遠見編輯部    
2004-07-08
瀏覽數 23,200+
許勝雄:以創新養創新,以事業養事業
分享 Line分享分享 複製連結

金寶成立於1973年,早期是做電子計算器的,因為電子計算器是小型、拿在手上的,所以當時我們叫「金手指」,後來因為要紀念我的祖父許財寶,所以就把「寶」字加進來,最後就成了「金寶」。

名字的由來牽涉到我們願景的訂定。在成立的時候我們的英文名字叫「Cal-comp」,calculator前三個英文字加computer前四個英文字,從名字可看出我們要從消費性電子產品往電腦產品方面走,所以只要是3C產業,我們就進去發展,也就是所謂軟硬兼吃。

我們全球有四萬多名員工,現在上市的有七家公司,六家在國內上市,一家泰金寶在泰國上市,去年營收是70億美元(約新台幣2300億元),今年預計營業額是100億美元(約新台幣3400億元)。

談到經營策略,套一句高希均教授的話,「天下沒有白吃的午餐。」真的是沒有白吃的午餐,所有的企業都是一步一腳印走過來的。所謂的上櫃、上市公司,都是踏著前人的血跡走過去,滿地血流成河。

十幾年前,台灣大概有一百多家從事筆記型電腦的投資廠商,當時我預言台灣只能剩下十家真正有績效,能永續經營的公司,但真正有獲利的公司,大概就前面三到四家而已,甚至排到第五家就已可能面臨嚴苛的挑戰與考驗。

早期做電子計算器是用LED(發光二極體),後來改成green tub(綠色映像管),1976年日本推出LCD(液晶顯示器),那時我就說,全世界的電子產業已進入輕薄短小的紀元,因為早期不論是LED、green tub做出來的產品都很粗大、笨重,尤其它非常耗電,用兩、三小時就沒電了,所以在LCD推出後,我們也推出了名片型的電子計算器,這對金寶的營運有很大的貢獻。

當時生產電子計算器的國家主要包括台灣、日本、韓國、美國、法國、德國,那時就有兩派想法,一派認為green tub還會繼續成為產品主流,韓國就屬這一派,因此堅持不朝LCD的電子計算器方向走,結果韓國被踢出了這個市場;另一派則認為LCD才是主流,而台灣就全力發展LCD的電子計算器,所以timing非常重要。觀念會決定產業被淘汰或成為主流,商機的掌握,就成為企業是否能步入永續經營一個非常重要的因素。

品質:企業的生命基石

金寶在1977年開始進入LCD的生產製造。當年我們就接到美國十萬台電子計算器的訂單,十萬台是目前金寶一天的產量,但在當時這是我們年產量的三分之一。

當時我們很興奮地完成十萬台電子計算器,但這批貨最後卻不能出貨,原因不是出在客戶身上,而是我們內部品管單位不允許。當時品管中心的主管堅持不讓我們出貨,客戶還以為我們是不守信用、無法準時交貨的公司,特地跑來台灣看,看到滿山滿谷的電子計算器擺在倉庫,他才相信我們是一個守信、負責任的企業。後來我們重新設計,重新買材料、生產、再出貨。

所以金寶一直堅持品管,我常常和幹部講,如果當時不堅持品管的要求,今天就沒有金寶集團、沒有營業額3400億元……,所以企業重要的生命就是品管的堅持。

我認為品管會經過幾個階段,在第一階段裡,品質是可以被「檢驗」出來的,有多少良品就出多少貨。第二階段則認為品質應是被「製造」出來的,因為如果透過檢驗的機制,會產生很多報廢的東西而消耗成本,所以在製造的時候就要考慮良品率、不良率。

後來我們覺得這樣還是不夠,於是強調品質是被設計出來的,叫做「設計品質」,致力達到六個標準差,三‧四個PDM(產品數據管理),也就是產品在設計的時候,就要考慮生產的品質及效率。第四階段是「管理品質」,品質應是被管理出來的。不過面對全球化競爭,管理品質還不夠,應該變成「習慣品質」,品質是由習慣的行為所造成的,每個人都要講究品質的要求。

半自動化:提高生產效率

我們是第一家使用LCD做電子計算器的公司,績效還不錯。後來我跟當時的副總經理、現為廣達總經理的梁次震到日本夏普(Sharp)參觀,回來之後就很想把金寶關掉,因為我們沒有條件、沒有能力去經營電子計算器,夏普有一條自動生產線,投資的金額是3億日圓(約新台幣6600萬元),而當時金寶的資本額6000萬元,連一條自動化生產設備都買不到,要如何和日本人競爭?更令人擔心的是,日本對零組件衛星體系有很好的經驗、制度與規範。

一直到1979年,我們成立了省力化的半自動化小組,針對勞力密集的部分,改用自動化設備來投入,中間補以人力來做銜接,這樣就不需要整條生產線都要投資自動化。

在還未成立省力化的半自動化小組以前,一天一條生產線做八百台電子計算器,後來因為生產機制、設備的改善,產能提高到五千台,現在一條生產線日產能達到一萬五千台。從八百台到一萬五千台,效率有了很大的改革,所以成立省力化的半自動化小組是一個很重要的決策。

創造改變:應變以制勝

過去學者教我們要處變不驚、以不變應萬變,我想現在應該要創造改變,並且領導改變,這個觀念必須有效地持續被推動。

1980年,我們開始跨足電腦相關產品如monitor(螢幕)。救國團有個「以活動來養活動」的觀念,我帶到企業應用,便是「以產品養產品」「以事業部養事業部」「以企業公司來養公司」。當你的企業或產品有獲利、效益、及競爭力時,就要開始養第二個、第三個企業或產品,這樣在面臨風險與市場變化時,才有更大餘力來處理它,而且能再創事業第二春。我們的關係企業正是如此延伸出來,現在有四十幾家大大小小的關係企業。

對人事,我給予一個「細胞分子」的觀念。通常一家公司有一個總經理、兩個副總經理、四個或可能十個經理,但若切成兩家公司的話,就會有兩個總經理、四個副總經理、二十個經理級幹部,如此整個人事管道就能暢通,就能培育更多人才。

1980年代時,IBM曾來台灣下一個很大的monitor訂單,當時主要做monitor的公司是大同、東元、金寶,那時大同的報價是100美元,東元報103美元,金寶報106美元,最後這個單子給了只報85美元的韓國公司。我們單單材料成本就已是85美元,根本無法和韓國競爭。所以,現在的伙伴關係已非只限相互投資,還包含技術關係、市場關係與代工關係,建立策略聯盟的伙伴機制,才能提升競爭力。

1987年11月15日,仁寶發生一場大火,一夜之間燒光6億多的資產,三千多坪的廠房全部付之一炬。當時有董事要求把仁寶關閉,但正如麥克阿瑟一句話,「從哪裡撤退,從哪裡站起來。」所以後來我說服許多董監事,我絕對要在現場的灰燼中站起來。我們就在現場(桃園平鎮)蓋了全台灣最大的傳真機製造工廠。

仁寶這場大火發生在11月,剛好接近年底,當時我們就在考慮要不要發年終獎金,因為如果發年終獎金,好像是很高興發生火災、鼓勵員工可以失掉應有的管理機制和戒心。不過在那個年代,很多人就等年終獎金,才能買一些平常捨不得買的東西,例如摩托車、電視、縫紉機等。後來我們決定該負責任的應是管理階層,不能波及所有員工,所以還是發了兩個月的獎金。

國際化:提升競爭力

1989年時,我們步入國際化的策略架構,也就「立足台灣,全球布局」,那時我們就到泰國去發展,現在已在泰國上市。「立足台灣,全球布局」,就是把全世界的資源做最有效的應用,來提升自己的競爭力。

泰國金寶在經營到某個程度後,也到中國設廠,當時我就問泰國總經理:「你到大陸投資會不會成功?」他回答說:「董事長,我把泰國的經驗複製在大陸,你認為我會不會成功?」其實在經營事業的過程裡,每個事業單位如果做得很成功,再有效地套用知識經濟管理的機制,成功的機率當然很高。

1994年,我們開始多角化經營,不再局限於原來母體的產品或產業。十幾二十年前,我聽到王永慶說,「在經營事業的過程裡,該壯士斷腕的時候,就要壯士斷腕。」當我們有很多關係企業後,也面臨同樣的問題,因為資源有限,當有限的資源無法被利用,甚至會傷害本身資源應用能力時,當然就該有所取捨。

我在1997年提出全世界進入完全競爭的時代,這兩年大家又談到微利時代,此時企業該怎麼做?第一要建立創新的機制;第二是建立核心的競爭力;第三要有積極的企圖心;第四要真正落實執行力;第五則是在面對快速變化的時代裡,要強調速度。

二十幾年前柴松林教授在國賓飯店演講,他談TOYOTA的即時生產(just in time),我當時認為怎麼有可能just in time。不過到了1997年我提出「955」的觀念,就是95%的訂單五天內要交貨;2000年則改為「982」,98%的訂單要在兩天內交貨;2002年12月底,再改為「1002」,100%的客人或訂單兩天內要交貨。台灣的電子資訊業已經可以做到這種架構,這也是為什麼台灣有二十幾項資訊產品變成全世界最大,因為管理機制的改變。

另外在快速轉變的產品環境之下,要如何提升競爭力,我提出「343」理論,第一個3就是,產品設計約有三個月的時間。前陣子看到媒體報導,某台商主機板廠,當客戶到了公司,就先請客戶去遊長江,遊完回來時,產品就設計好了,大家可以看到這個速度有多快,所以產品真正讓你賺錢的時間只有四個月,也就是理論的4。最後那個3,就是指三個月讓你清存貨。後來我又改為「341」,因為沒有那麼多時間來清存貨了,存貨的管理機制必須很強。

像仁寶去年營收是1622億元,平均月營業額約是140億元。早期管理觀念認為存貨六十天非常合理,現在存貨的管理已經進步到十五天,以仁寶的情形來看,如果是六十天的存貨,就是280億元的存貨;如果是十五天,也就是70億元,相差了210億元,等於是每天都有200多萬元的cash在天上飛,假使可以把210億元存在銀行,這產生的良性循環有多大!

我用人的哲學很簡單:知人善任、分層負責、充分授權、用人不疑,疑人不用。知人善任就是要找到對的人去做對的事,我強調人格行為比專業能力、專業知識更重要。

我們的變形蟲組織就是依據功能及timing的需要,來調整組織結構。仁寶在2003年宣布了「three in box」的人事架構,稱為三人共組制。舉筆記型電腦事業部的例子來說,部門裡有研究開發的主管、製造的主管、銷售的主管,藉由他們三個人輪流來主持事業,可以培養幹部,讓他們有成長的機會,當內部事業部再增加、對外轉投資或成立新公司時,我們的人才就能馬上就位。另外,三人共組制還可以打破自掃門前雪的觀念,例如製造部主管常常會抱怨銷售部主管接了一個交貨期緊迫、數量又大的訂單,不過當輪到製造部主管去和客戶接洽時,就會瞭解其中的難處而將心比心。

談到公司家庭化,就是要在企業內建立兄弟姊妹般的關係,我們每天上班時間那麼長,如果彼此勾心鬥角、互相排擠,那企業後續、一代接一代的能量就會不見。

我們常談顧客至上,但有次看一篇報導說,西南航空的核心價值為員工第一、顧客第二,因為他們認為擁有一個快樂的員工,才能產生一個滿意的顧客,當航空業在1990年代普遍慘澹經營時,西南航空的股價還上漲了五倍,二十八年來從來沒有虧本,這是相當不容易的事。所以領導者的重大責任,就是符合員工需求,塑造一個良好的互動環境。

現場交流

Q:台灣很多高科技公司是由金仁寶所延伸出來的,如英業達、廣達集團,看到像梁次震、林百里創業成功,你的感想為何?

A:經營者要好好照顧員工,不論是教育訓練,或是福利待遇,該給的就要給,不要等員工離職了,才說我給你加薪或是升遷,應該建立機制,不要等有了裂痕,再去補救,事倍功半。所以我們一直在培養員工、幹部。

對於教育訓練的工作,我是樂此不疲,不會因為兩、三個人的離職,而動搖我「公司家庭化」與「人才培訓」的一貫主張。

有些人從企業出來創業,最後失敗,往往是因為原先公司只給他單向、專業的要求,而沒有給予成長的機會。所以我們透過管理機制、培訓機制來培養人才,這樣他們出去就會成功。

如果從企業出去創業的人失敗,他有問題還是會回來找你;如果出去的人成功,那以後有共同合作的機會,會產生很多附加效益。我們讓員工知道,只要好好學習、成長,他有一天就會成功,我們一直樂見其成,我認為要讓整體社會機制或組織效益有更多延伸,這才是企業應盡的責任。

不論你是項羽還是劉邦,有一天兩腿一伸,不帶走任何一片雲彩,所以名和利沒有想像中這麼重要,很坦然去看一些事物,便可泰然處之,你會樂見環境的改變,看到台灣擁有更大的競爭力。今天國外廠商願意到台灣來,就是因為它可以和很多廠商談,也因為很多公司都在做產品,透過國內外交流,競爭力也會跟著提升。

其實每個人都有私心,但如果把小我縮到最小,大我放到最大,其實人會海闊天空,到處都是朋友。

Q:金仁寶未來有沒有考慮做品牌?做品牌是一條不歸路,還是可以發展?

A:要不要打品牌?如果可以塑造自有品牌的機制,應該鼓勵企業發展自有品牌,我曾建議政府要成立標竿企業的機制。我非常欽佩施振榮先生打自有品牌Acer(宏?),幾十年來打得相當辛苦,最後還是得切成Acer、BenQ(明基)、緯創。我們也試著在泰國打自有品牌,不過如果無法真正把品牌的經營獨立切割,你反而會因客戶的壓力受到影響。

台灣為何要做ODM,因為全世界前十大廠商能給你世界級訂單,你才能很快達到經濟規模。所以要衡量本身條件與是否有足夠能量,如果都安排好了,當然可以試著去做品牌。(劉懿萱整理)

分享 Line分享分享 複製連結