在台灣，從光鮮革履的白領階級，到販夫走卒的勞動人口，每天有超過三百萬人次的消費者，進出統一集團旗下的零售通路。從十坪的簡易式7-ELEVEN，到十萬坪的夢時代超大型購物中心，統一集團擁有的各種通路，遍及食衣住行育樂各層面，沒有哪個企業可以這樣深入家庭，深入民心。
世界上少見企業可以像統一，建構如此多元豐富的通路；國際上也沒有食品公司可以像統一，同時精通食品製造跟通路。
二十七年前，一趟歐洲行，啟發了高清愿由食品業跨進流通業的靈感，即使虧損六年，他的堅持，終於開啟台灣通路業全新的時代。從7-ELEVEN，到星巴克、康是美、夢時代購物廣場，統一集團一塊塊拼成台灣最大的通路王國。
「一時風，駛一時船」，僅小學畢業的高清愿對生活的脈動，市場的動向，掌握精準。統一集團從台灣走進大陸，邁向國際，過往多角化的經營，現在將調整為雙核心發展——食品和流通並進的策略。而通路，更可能在下一步的競爭中，決定企業勝負。
一向笑瞇瞇的高清愿，是台灣第一代企業家，親切得像鄰家的歐吉桑。有人說他是「天生的生意人」，往往獨排眾議，最後證明他眼光獨到；也有人說他是「好人有憨福」，有時棋局看似走到盡頭，時候一到，死局也能走出活路。
去年7月1日，統一集團進行交棒，高清愿升任董事長。他所訂下的願景：在2017年，達到1200億美元的年營業額，躍居世界最大食品公司的目標，正由新一代的子弟兵繼續往前衝刺。
可以想見，後高清愿時代，統一的食品王國、通路王國仍將持續開疆闢土，擴張版圖。
Q：自從去年7月你當了董事長之後，怎麼定位自己的角色？
A：我現在很輕鬆，不用負責公司的事，只管大方向。公司經營好或不好，是總經理林隆義的責任，關係企業讓林蒼生總裁去協調，我只主持台南幫和統一集團合辦的經營發展會議。我每天享受，喝喝Starbucks咖啡，他們有事情就來找我，要不然我不會找他們。
Q：你對新的經營團隊有什麼期許？
A：統一集團邁入三十七年了，在我們的經營走向國際化，也在大陸、東南亞設立公司後，下一代的領導團隊我認為有幾件事需要突破。
首先是要保留好的企業文化，而且要做好傳承。在拓展國際市場時，剛開始設立是由統一企業的人來經營，之後要慢慢引進當地的人才，「人才本土化、經營在地化」是我們的原則，但是這同時，必須將我們三十多年來「三好一公道」和「誠實苦幹、創新求進」的良好文化傳播出去，延續下去。
酌情突破，引進新人才
再來是，我以前說的，幹部一定要自己栽培的作法，現在要酌情突破。時代在進步，新的事業，你如果沒有引進新的人才，可能就比不上別人。我們不能說欠幹部，就去外面引進，這樣員工覺得我進公司沒前途，會想走，但如果這個事情沒有請外面人來不行，我是同意他們去外面找人。比如最近品牌我們很重視，你要國際化的話，品牌就非常重要，所以今年元月我們開始一個「新品牌經理」制度，我也同意他們可以用空降部隊。
第三是，未來統一企業和國際大廠會有更多合作的機會，新一代的領導團隊要有國際觀，必須改善公司治理，落實績效考核制度，來管理各地的人才，讓統一真正成為國際化企業。
Q：統一集團經營很多角化，這幾年應該算是流通次集團發展得最快？
A：統一非常多角化，這是被環境壓迫。如果你只賣咖啡一樣，能賣多少？公司要成長，沒有新的東西，根本沒辦法成長，古早統一做米粉、飲料，不多角化，到現在營業額可能一倍都不能增加。
但是我現在去大陸，只要做一、兩項就好了，要專注一點。因為大陸市場太大，人口是我們的六十倍，我們才進去十一、十二年，營業額就成長三十六倍，我們現在光是做麵與飲料而已，你看統一還有多少東西，都還沒做咧！所以統一現在坦白說，本身事業體相似的事業需要集中發展，比較小的，會放棄或是合併，或者賣出去，因為現在有大陸的市場可以讓我們靠，就不用那麼辛苦去多角化了。
雙核心發展，專注食品及通路
食品業是我們過去發展的基礎，我們有know-how、人才，市場也瞭解，還是要繼續做，但零售業更重要，我們零售通路做得最成功，也是以後發展的重點，兩邊會並進發展。7-ELEVEN最初六年做得很辛苦，沒一天賺錢，現在已經二十七年，這幾年賺很多錢，還有家樂福、康是美和宅急便，都很成功，所以我們要集中在零售服務業發展。
古早說「一時風，駛一時船」，現在風向就是這樣，你就要照這個風向去駛，逆風就沒辦法做，應該要跟時代改變。
Q：統一在大陸的布局進行得如何？也是食品和通路並進發展嗎？
A：我們在大陸兌現對WTO的承諾，2005年開放零售業之前，已經做好準備。現在積極進行五大改革，包括全球資源整合、人力資源、生產設備、生產品質、OEM（代工）等。將來當地總經理也將由土生土長的當地人來做，不是像現在由台灣派過去，這樣才能落實本土化。
7-ELEVEN要去大陸還要跟日本方面談，我們還在努力中，康是美是我們自己的技術，就不受別人的管制，現在在廣州開始做了。麵那邊的通路，頂新早去四、五年，所以業務較強，在鄉下的經銷商可以打進去，我們鄉下還沒進去。但那和零售通路不一樣，零售業他們全佳剛在做，應該不會發展那麼快。在大都市我們並沒有輸掉，在北京我們比他還強，果汁我們也比較強，茶我們已經和日本合作，整體飲料市場是贏的。
現在只剩麵這塊輸他。消費品你慢四年、五年進去，要在三年、五年內拚過它，沒那麼簡單，慢慢地追有可能，要等吃的人慢慢覺得統一的麵不錯。就像現在康師傅要回台灣拚，也是沒有這麼簡單，要人家吃到習慣；我們的量沒有減，別人的量有減，大家要適應康師傅的口味，還是需要時間。
以併購加速成長
雖然流通次集團因為我們對合作伙伴的誠信跟競業禁止條款的緣故，所以到大陸的腳步稍微緩慢，不過食品製造次集團很積極，我們的「併購合作小組」在找合作伙伴或策略聯盟，不少大陸食品廠也有意願。
大陸市場將來是非常競爭，美國、日本、歐洲都進來，你光有理想不行，經營要穩重，腳踏實地、一步一步去做。
Q：你們的併購動作很積極，最近統一也買下光泉牧場三成的股份，公司策略改變了嗎？
A：十幾年前，有媒體來問我對大陸市場的展望，那時集團營業額大約20億美元，我想了幾分鐘，想說大陸人口是台灣的六十倍，下一個二十五年時，我們營業額要有六十倍，是1200億美元，那就是世界最大的食品公司了。那時很多人覺得我很臭屁。
這個目標雖然很難達到，不過歐美很多大公司都是用併購壯大的，年輕人想說這樣最快，所以我們策略也改變了，將來如果是需要，併購也好、合作也好，大家合起來就很大，要像以前自己蓋廠就沒那麼快。
像是與光泉合作，我們拿三分之一的股份，可以合併報表，統一哪一個單位要做70、80億元的生意，很難咧！像大陸、東南亞的食品公司，如果兩邊有需要，大家可以談條件合作。但這也是可遇不可求，像男女之間，我們想要漂亮、賢慧、能幹的女生，他們也想嫁給英俊的男生，光泉的三房想賣，另兩房也覺得統一很正派，歡迎我們，如果他不同意，我們也不要，我們絕對不會惡意併購的，用種種的錢、手段去爭出來的，就算結婚，一下就離婚掉了。
Q：大家都覺得你當初投資通路很有眼光，未來大陸市場會不會也是通路定勝負？
A：二十七年前，我和林總裁去歐洲考察，當地的食品公司跟我說，「高先生，現在競爭很激烈，生意很難做，為了降低成本，卡車是四方形的，我們設計鋁箔包裝就要四角的，才能裝得多。」他們研究新產品，一定要拿給經銷商試試看，經銷商說OK，這還沒完唷，還要拿到零售店，如果他不買，就不做了。所以他們的經驗是「企業經營最後的勝利者是流通強的人」。
得到他們的idea，回來以後我想說經營零售通路看看，沒想到一賠就是六年，但這不是選擇錯誤，是當時用加盟的方式，「柑仔店」沒辦法接受新觀念，後來徐重仁提出突破的理念，收回來改成直營店，開到一百家的規模後就沒賠錢了。7-ELEVEN裡面有20％～25％是統一的東西，我們直接賣給消費者，對統一來說幫助很大。
流通次集團現在是五個次集團裡最大的，有三十二家都和服務業有關。站在經營的立場，服務業不用投資這麼多錢，每天現金進來，所以我們讓它集中發展。管理上也和食品業分開管理，要怎麼管，主管名稱怎麼訂，我們都尊重零售業的專業作法。
Q：統一集團有全國最大的通路，你覺得該怎樣盡到社會責任？
A：有人說，「台灣的家庭沒有一戶跟統一沒有關係」。我們賣油、賣牛奶、麵包、咖啡，統一的朋友都不是總統、高階級的，乞丐也會來買我們的東西吃。他們都是我們的好朋友。
沒有什麼理由，我們不會亂殺價。統一超商也不能只賣統一的東西，一樣產品一定要兩、三個牌子，站在消費者的立場，讓大家有選擇的機會。統一企業和統一超商的總經理各有立場，我對他們的經營不干涉，如果兩邊「喬」不好，總裁才出面，有時也會找到我這裡來。
任何人對我們關係企業有意見，即使是不認識的人寫信給我，我如果能馬上回信就會回，要不然就看應該由哪家公司負責，瞭解後，回給人家，再給我一份副本。
我自己最滿意的事業就是7-ELEVEN，不是因為賺錢，而是我們對社會、對台灣零售業的大格局有幫助。我接到的信，幾乎沒有人抱怨7-ELEVEN，都是稱讚比較多。以前連賣皮帶的人進不去7-ELEVEN都還會託人來拜託我，我們會很有誠意跟他說明統一超商的作法，現在沒有人來拜託了。
Q：今年統一企業要結合製造、品牌和通路，關係企業之間要怎樣配合？希望達到什麼樣的效果？
A：這幾年來我們積極調整經營策略，從食品製造轉型到行銷導向的公司，就是要掌握行銷和通路的優勢。我們把台灣定位在行銷和研發中心，為了經營效益和國際化，有部分的生產將委託外面或是策略聯盟，有這樣的轉變，統一本身自然要有變革。
我們的流通次集團是以統一超商為主，不同公司之間共享後勤服務，而且第一線上都可以互相支援，現在大部分的連鎖零售品牌都有賺錢，除了7-ELEVEN，新一代的通路品牌，也發展得不錯，像星巴克跟康是美。
製造次集團是以統一企業為主，這幾年來也不斷開疆闢土，現在在中國和東南亞地區，像越南、菲律賓、泰國、印尼也發展出健全的製造和配銷系統，能直接和上億的消費者接觸。
統一企業2003年全球營收有17億美元，算是中國首屈一指的食品業者，跟雀巢、可口可樂、達能（Danone）這些世界級的對手都是市場的領導廠商。
製造和品牌經營，都要用全球的眼光來看。但通路是一種很本土化的產業，能夠同時在兩個國家以上都做得好的通路業者，全世界也沒幾家。所以通路業者看事情的角度通常和製造業者很不一樣，「製販同盟」（製造與通路機能整合）其實是一件很困難的事情。
我們很幸運，世界上沒有任何一個主要的食品公司像統一這樣，同時精通製造跟通路，我們看事情都是一樣先求標準化，再求多元化，這樣才可以同時應付許多國家經營的需要。我們就是這樣，用製造來拉抬通路聲勢，用通路來創造製造的價值，魚幫水、水幫魚，所以我們成功的機會就比別人高。
Q：你對下任總統的大陸政策有什麼建議？
A：我覺得大陸政策政府應該不要管，企業界賠錢也不要政府賠，你說有什麼國家安全，沒有啦！他們來，我們有限制，准他來，他才能來，我們去，他們准我們去，我們才能去，所以政府不要管太多。經濟政策應該是自由化、國際化，現在去大陸沒有自由化也不國際化，這是不對的，以後我們自己困在這裡，會困死。
對大陸經貿應自由化
台灣現在對大陸出超已經有270億美元，全部出超是170億美元，假如沒有大陸，我們已經入超了。大陸的經濟力很強，專家看好幾年後可能取代日本，成為世界第二大經濟強國，大陸有很多資源，我們沒有。我們政府最好是開放自由，不要限制太多，讓我們企業界盡力發揮。
像台灣真的很需要觀光業，我們台灣觀光客一年只有兩百五十萬人次，觀光業能發展起來，就能帶動許多服務業，像是匯錢、銀行、旅館、交通等等，失業的勞工可以轉到那邊去。我們可以對大陸開放觀光，大陸想要來這裡的人很多。
昨天我去「剃頭」，理髮店的人擔心三通後，大陸妹來，一個人只要賺500元、1000元就夠了，他們的生意就會被搶走。我就跟他們說，台灣又不是靠這個賺錢的，大陸妹是偷渡來台的，如果正式開放，大陸人要過來要經過我們核准，我們也可以選擇的，可見基層很多人還是不懂這個道理。
我是認為兩岸五十年不要談政治，但是經濟、建設、投資統統自由，跟先進國家一樣，不要去限東、限西，這樣兩個國家經濟都會上來，大陸國民所得1萬5000美元一定可以達到，台灣2萬5000美元的國民所得也馬上看得到了。（林美姿、張元祥整理）
