alexa
置頂

高清愿:流通強,才是勝利者

文 / 刁明芳、林美姿    
2004-04-08
瀏覽數 18,350+
高清愿:流通強,才是勝利者
分享 Line分享分享 複製連結

在台灣,從光鮮革履的白領階級,到販夫走卒的勞動人口,每天有超過三百萬人次的消費者,進出統一集團旗下的零售通路。從十坪的簡易式7-ELEVEN,到十萬坪的夢時代超大型購物中心,統一集團擁有的各種通路,遍及食衣住行育樂各層面,沒有哪個企業可以這樣深入家庭,深入民心。

世界上少見企業可以像統一,建構如此多元豐富的通路;國際上也沒有食品公司可以像統一,同時精通食品製造跟通路。

二十七年前,一趟歐洲行,啟發了高清愿由食品業跨進流通業的靈感,即使虧損六年,他的堅持,終於開啟台灣通路業全新的時代。從7-ELEVEN,到星巴克、康是美、夢時代購物廣場,統一集團一塊塊拼成台灣最大的通路王國。

「一時風,駛一時船」,僅小學畢業的高清愿對生活的脈動,市場的動向,掌握精準。統一集團從台灣走進大陸,邁向國際,過往多角化的經營,現在將調整為雙核心發展——食品和流通並進的策略。而通路,更可能在下一步的競爭中,決定企業勝負。

一向笑瞇瞇的高清愿,是台灣第一代企業家,親切得像鄰家的歐吉桑。有人說他是「天生的生意人」,往往獨排眾議,最後證明他眼光獨到;也有人說他是「好人有憨福」,有時棋局看似走到盡頭,時候一到,死局也能走出活路。

去年7月1日,統一集團進行交棒,高清愿升任董事長。他所訂下的願景:在2017年,達到1200億美元的年營業額,躍居世界最大食品公司的目標,正由新一代的子弟兵繼續往前衝刺。

可以想見,後高清愿時代,統一的食品王國、通路王國仍將持續開疆闢土,擴張版圖。

Q:自從去年7月你當了董事長之後,怎麼定位自己的角色?

A:我現在很輕鬆,不用負責公司的事,只管大方向。公司經營好或不好,是總經理林隆義的責任,關係企業讓林蒼生總裁去協調,我只主持台南幫和統一集團合辦的經營發展會議。我每天享受,喝喝Starbucks咖啡,他們有事情就來找我,要不然我不會找他們。

Q:你對新的經營團隊有什麼期許?

A:統一集團邁入三十七年了,在我們的經營走向國際化,也在大陸、東南亞設立公司後,下一代的領導團隊我認為有幾件事需要突破。

首先是要保留好的企業文化,而且要做好傳承。在拓展國際市場時,剛開始設立是由統一企業的人來經營,之後要慢慢引進當地的人才,「人才本土化、經營在地化」是我們的原則,但是這同時,必須將我們三十多年來「三好一公道」和「誠實苦幹、創新求進」的良好文化傳播出去,延續下去。

酌情突破,引進新人才

再來是,我以前說的,幹部一定要自己栽培的作法,現在要酌情突破。時代在進步,新的事業,你如果沒有引進新的人才,可能就比不上別人。我們不能說欠幹部,就去外面引進,這樣員工覺得我進公司沒前途,會想走,但如果這個事情沒有請外面人來不行,我是同意他們去外面找人。比如最近品牌我們很重視,你要國際化的話,品牌就非常重要,所以今年元月我們開始一個「新品牌經理」制度,我也同意他們可以用空降部隊。

第三是,未來統一企業和國際大廠會有更多合作的機會,新一代的領導團隊要有國際觀,必須改善公司治理,落實績效考核制度,來管理各地的人才,讓統一真正成為國際化企業。

Q:統一集團經營很多角化,這幾年應該算是流通次集團發展得最快?

A:統一非常多角化,這是被環境壓迫。如果你只賣咖啡一樣,能賣多少?公司要成長,沒有新的東西,根本沒辦法成長,古早統一做米粉、飲料,不多角化,到現在營業額可能一倍都不能增加。

但是我現在去大陸,只要做一、兩項就好了,要專注一點。因為大陸市場太大,人口是我們的六十倍,我們才進去十一、十二年,營業額就成長三十六倍,我們現在光是做麵與飲料而已,你看統一還有多少東西,都還沒做咧!所以統一現在坦白說,本身事業體相似的事業需要集中發展,比較小的,會放棄或是合併,或者賣出去,因為現在有大陸的市場可以讓我們靠,就不用那麼辛苦去多角化了。

雙核心發展,專注食品及通路

食品業是我們過去發展的基礎,我們有know-how、人才,市場也瞭解,還是要繼續做,但零售業更重要,我們零售通路做得最成功,也是以後發展的重點,兩邊會並進發展。7-ELEVEN最初六年做得很辛苦,沒一天賺錢,現在已經二十七年,這幾年賺很多錢,還有家樂福、康是美和宅急便,都很成功,所以我們要集中在零售服務業發展。

古早說「一時風,駛一時船」,現在風向就是這樣,你就要照這個風向去駛,逆風就沒辦法做,應該要跟時代改變。

Q:統一在大陸的布局進行得如何?也是食品和通路並進發展嗎?

A:我們在大陸兌現對WTO的承諾,2005年開放零售業之前,已經做好準備。現在積極進行五大改革,包括全球資源整合、人力資源、生產設備、生產品質、OEM(代工)等。將來當地總經理也將由土生土長的當地人來做,不是像現在由台灣派過去,這樣才能落實本土化。

7-ELEVEN要去大陸還要跟日本方面談,我們還在努力中,康是美是我們自己的技術,就不受別人的管制,現在在廣州開始做了。麵那邊的通路,頂新早去四、五年,所以業務較強,在鄉下的經銷商可以打進去,我們鄉下還沒進去。但那和零售通路不一樣,零售業他們全佳剛在做,應該不會發展那麼快。在大都市我們並沒有輸掉,在北京我們比他還強,果汁我們也比較強,茶我們已經和日本合作,整體飲料市場是贏的。

現在只剩麵這塊輸他。消費品你慢四年、五年進去,要在三年、五年內拚過它,沒那麼簡單,慢慢地追有可能,要等吃的人慢慢覺得統一的麵不錯。就像現在康師傅要回台灣拚,也是沒有這麼簡單,要人家吃到習慣;我們的量沒有減,別人的量有減,大家要適應康師傅的口味,還是需要時間。

以併購加速成長

雖然流通次集團因為我們對合作伙伴的誠信跟競業禁止條款的緣故,所以到大陸的腳步稍微緩慢,不過食品製造次集團很積極,我們的「併購合作小組」在找合作伙伴或策略聯盟,不少大陸食品廠也有意願。

大陸市場將來是非常競爭,美國、日本、歐洲都進來,你光有理想不行,經營要穩重,腳踏實地、一步一步去做。

Q:你們的併購動作很積極,最近統一也買下光泉牧場三成的股份,公司策略改變了嗎?

A:十幾年前,有媒體來問我對大陸市場的展望,那時集團營業額大約20億美元,我想了幾分鐘,想說大陸人口是台灣的六十倍,下一個二十五年時,我們營業額要有六十倍,是1200億美元,那就是世界最大的食品公司了。那時很多人覺得我很臭屁。

這個目標雖然很難達到,不過歐美很多大公司都是用併購壯大的,年輕人想說這樣最快,所以我們策略也改變了,將來如果是需要,併購也好、合作也好,大家合起來就很大,要像以前自己蓋廠就沒那麼快。

像是與光泉合作,我們拿三分之一的股份,可以合併報表,統一哪一個單位要做70、80億元的生意,很難咧!像大陸、東南亞的食品公司,如果兩邊有需要,大家可以談條件合作。但這也是可遇不可求,像男女之間,我們想要漂亮、賢慧、能幹的女生,他們也想嫁給英俊的男生,光泉的三房想賣,另兩房也覺得統一很正派,歡迎我們,如果他不同意,我們也不要,我們絕對不會惡意併購的,用種種的錢、手段去爭出來的,就算結婚,一下就離婚掉了。

Q:大家都覺得你當初投資通路很有眼光,未來大陸市場會不會也是通路定勝負?

A:二十七年前,我和林總裁去歐洲考察,當地的食品公司跟我說,「高先生,現在競爭很激烈,生意很難做,為了降低成本,卡車是四方形的,我們設計鋁箔包裝就要四角的,才能裝得多。」他們研究新產品,一定要拿給經銷商試試看,經銷商說OK,這還沒完唷,還要拿到零售店,如果他不買,就不做了。所以他們的經驗是「企業經營最後的勝利者是流通強的人」。

得到他們的idea,回來以後我想說經營零售通路看看,沒想到一賠就是六年,但這不是選擇錯誤,是當時用加盟的方式,「柑仔店」沒辦法接受新觀念,後來徐重仁提出突破的理念,收回來改成直營店,開到一百家的規模後就沒賠錢了。7-ELEVEN裡面有20%~25%是統一的東西,我們直接賣給消費者,對統一來說幫助很大。

流通次集團現在是五個次集團裡最大的,有三十二家都和服務業有關。站在經營的立場,服務業不用投資這麼多錢,每天現金進來,所以我們讓它集中發展。管理上也和食品業分開管理,要怎麼管,主管名稱怎麼訂,我們都尊重零售業的專業作法。

Q:統一集團有全國最大的通路,你覺得該怎樣盡到社會責任?

A:有人說,「台灣的家庭沒有一戶跟統一沒有關係」。我們賣油、賣牛奶、麵包、咖啡,統一的朋友都不是總統、高階級的,乞丐也會來買我們的東西吃。他們都是我們的好朋友。

沒有什麼理由,我們不會亂殺價。統一超商也不能只賣統一的東西,一樣產品一定要兩、三個牌子,站在消費者的立場,讓大家有選擇的機會。統一企業和統一超商的總經理各有立場,我對他們的經營不干涉,如果兩邊「喬」不好,總裁才出面,有時也會找到我這裡來。

任何人對我們關係企業有意見,即使是不認識的人寫信給我,我如果能馬上回信就會回,要不然就看應該由哪家公司負責,瞭解後,回給人家,再給我一份副本。

我自己最滿意的事業就是7-ELEVEN,不是因為賺錢,而是我們對社會、對台灣零售業的大格局有幫助。我接到的信,幾乎沒有人抱怨7-ELEVEN,都是稱讚比較多。以前連賣皮帶的人進不去7-ELEVEN都還會託人來拜託我,我們會很有誠意跟他說明統一超商的作法,現在沒有人來拜託了。

Q:今年統一企業要結合製造、品牌和通路,關係企業之間要怎樣配合?希望達到什麼樣的效果?

A:這幾年來我們積極調整經營策略,從食品製造轉型到行銷導向的公司,就是要掌握行銷和通路的優勢。我們把台灣定位在行銷和研發中心,為了經營效益和國際化,有部分的生產將委託外面或是策略聯盟,有這樣的轉變,統一本身自然要有變革。

我們的流通次集團是以統一超商為主,不同公司之間共享後勤服務,而且第一線上都可以互相支援,現在大部分的連鎖零售品牌都有賺錢,除了7-ELEVEN,新一代的通路品牌,也發展得不錯,像星巴克跟康是美。

製造次集團是以統一企業為主,這幾年來也不斷開疆闢土,現在在中國和東南亞地區,像越南、菲律賓、泰國、印尼也發展出健全的製造和配銷系統,能直接和上億的消費者接觸。

統一企業2003年全球營收有17億美元,算是中國首屈一指的食品業者,跟雀巢、可口可樂、達能(Danone)這些世界級的對手都是市場的領導廠商。

製造和品牌經營,都要用全球的眼光來看。但通路是一種很本土化的產業,能夠同時在兩個國家以上都做得好的通路業者,全世界也沒幾家。所以通路業者看事情的角度通常和製造業者很不一樣,「製販同盟」(製造與通路機能整合)其實是一件很困難的事情。

我們很幸運,世界上沒有任何一個主要的食品公司像統一這樣,同時精通製造跟通路,我們看事情都是一樣先求標準化,再求多元化,這樣才可以同時應付許多國家經營的需要。我們就是這樣,用製造來拉抬通路聲勢,用通路來創造製造的價值,魚幫水、水幫魚,所以我們成功的機會就比別人高。

Q:你對下任總統的大陸政策有什麼建議?

A:我覺得大陸政策政府應該不要管,企業界賠錢也不要政府賠,你說有什麼國家安全,沒有啦!他們來,我們有限制,准他來,他才能來,我們去,他們准我們去,我們才能去,所以政府不要管太多。經濟政策應該是自由化、國際化,現在去大陸沒有自由化也不國際化,這是不對的,以後我們自己困在這裡,會困死。

對大陸經貿應自由化

台灣現在對大陸出超已經有270億美元,全部出超是170億美元,假如沒有大陸,我們已經入超了。大陸的經濟力很強,專家看好幾年後可能取代日本,成為世界第二大經濟強國,大陸有很多資源,我們沒有。我們政府最好是開放自由,不要限制太多,讓我們企業界盡力發揮。

像台灣真的很需要觀光業,我們台灣觀光客一年只有兩百五十萬人次,觀光業能發展起來,就能帶動許多服務業,像是匯錢、銀行、旅館、交通等等,失業的勞工可以轉到那邊去。我們可以對大陸開放觀光,大陸想要來這裡的人很多。

昨天我去「剃頭」,理髮店的人擔心三通後,大陸妹來,一個人只要賺500元、1000元就夠了,他們的生意就會被搶走。我就跟他們說,台灣又不是靠這個賺錢的,大陸妹是偷渡來台的,如果正式開放,大陸人要過來要經過我們核准,我們也可以選擇的,可見基層很多人還是不懂這個道理。

我是認為兩岸五十年不要談政治,但是經濟、建設、投資統統自由,跟先進國家一樣,不要去限東、限西,這樣兩個國家經濟都會上來,大陸國民所得1萬5000美元一定可以達到,台灣2萬5000美元的國民所得也馬上看得到了。(林美姿、張元祥整理)

本文出自 2004 / 04 月號

第214期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
評論
您可能會喜歡