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裕隆用邊球策略壯大自己

文 / 高聖凱    
2004-03-01
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裕隆用邊球策略壯大自己
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自1957年底,裕隆汽車創辦人嚴慶齡與日產簽下技術合作協定起,裕隆從此與日產走上密不可分之路。這一路上有低潮,也有高峰。

1960年的「青鳥」,是裕隆與日產合作的第一款轎車。裕隆向日本取經將國產車邁向精緻化之路,擺脫品質粗糙「銅罐車」的戲稱。

裕隆技術從無到有,一路走來備嘗艱辛。中華汽車總經理蘇慶陽回憶,當時總裁吳舜文為了求技術,不但派人至日產總部取經,還千方百計打聽美國的人才,力邀加入團隊,也造就前工程中心主任朱信等早期研發的「鐵三角」陣容。

不過日產承襲日商保守獨斷,加上技術傳而不授的文化,早期合作過程裕隆發展一直受到日產牽制。

例如飛羚一○一汽車推出時,裕隆強調國人「自製研發」,這四個字卻讓技術合作者日產感到坐如針氈。因為若是裕隆全面自製量產,日產等於親手培養敵人,因此日產當時對此頗有微詞。

到了1980年代,日產經董事會通過,持有裕隆四分之一股權,影響力與日俱增。此時裕隆自主研發受牽制,生產效率也未見提升下,嚴凱泰坦承,剛回裕隆接任時十分痛苦。

1990年代則是雙方合作的關鍵十年。1994年、1995年改掛日產標誌與「廠辦合一」改革兩大事件,讓裕隆與日產關係邁入新紀元。

當時嚴凱泰深知,連續三年虧損被打入第二類股的裕隆,正面臨救亡圖存之際。他毅然決定將新店廠等三個單位移至苗栗三義,親自監督翻新生產流程,企圖振衰起敝。

當時三十而立的首席副總經理嚴凱泰可謂臥薪嘗膽,連續三年與廠房員工朝夕相處,在不滿三坪的單人宿舍除了床、桌椅與衣櫥別無它物。他曾形容,每天早上八點起床張眼到晚上闔眼看的都是裕隆的事。回憶起當年那段日子,「等於全天候工作,」當時擔任總經理室主任、現任裕隆日產總經理劉一震刻骨銘心地表示。

如此破釜沉舟,裕隆生產競爭力如同換檔的跑車,全速拉升。當時與嚴凱泰一同奮鬥的幹部,日後均成為裕隆的核心經營團隊。

摘下裕隆品牌,事實上也是裕隆與日產合作下不得不走的路,但事後來看,裕隆卻因此確認角色定位,得以有所發揮。

裕隆總管理處副執行長徐善可分析,日產一直希望主導裕隆,但裕隆卻練就「差異化」策略,「避開直球玩擦邊球,尋求發展空間。」

裕隆靠著擦邊球策略在製造生產以外獲得一片天。從國內的Cefiro到大陸的風神系列轎車,裕隆皆因產品定位成功與行銷策略一炮而紅,劉一震表示,兩方合作四十餘年真的不容易,背後付出很多心血,「價值是要付出代價的,」他語意深遠地說。(高聖凱)

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