檯面上，2003年金控公司最熱門話題是「購併」，買和賣之間，牽動每個人的神經；檯面下，「綜效」才是金控公司較勁的重點，大不代表一定贏，能做到1＋1＞2，金控這條路才不算枉走。
兆豐金控旗下的中國商業銀行總經理蔡友才，每天忙著拜訪企業客戶，小客戶也不放過，車子裡所有金控旗下的信用卡、貸款、基金、證券開戶資料一應俱全，「客戶要什麼有什麼，」他活力充沛地笑說著。富邦金控尾牙頒獎給全金控的「證照王」——富邦人壽廖勇誠，他一個人就擁有十五張證照，還準備繼續考試，再創紀錄。
上至總經理，下到小職員，為了金控這場戰役，個個使出渾身解數，台新金控的員工利用週六、週日上課；玉山金控的員工穿著制服，假日還在大街小巷跑業務。
2003年金融市場的板塊位移：富邦金控標得台北銀行，世華銀行併入國泰金控，中信金控買下萬通銀行；這些購併只是前哨戰，「真正的競爭才開始，金控競爭力的關鍵，在誰的綜效最先發揮出來，」國際投信副總經理楊師銘說。
金控公司成立的原意是希望藉異業結合達到3C的綜效，包括交叉銷售(cross selling)、降低成本（cost saving）、資本運用效率化（capital efficiency）等。依國外經驗，金控合併第一年還處於花錢階段，第二年成本可降低，三到五年可看到綜效顯現。
有趣的是，投信、證券研究部門主管普遍認為，已成立兩年的國內金控公司在2003年還未明顯發揮綜效，但幾家大型的金控公司，例如國泰、富邦、華南等都能提出綜效效益，尤其是各家金控都積極致力於交叉銷售，以子公司共同行銷的方式，提高產品和通路的附加價值。（頁142表一）
儘管各金控統計交叉銷售（也稱為跨售）的指標不盡相同，但目標一致。只要有發行信用卡的金控，都將衝發卡數或刷卡金額列為首要任務；國泰金控去年到11月，經由跨售增加的信用卡高達四十五萬張；中國商銀的信用卡去年也歡慶突破百萬張。「銀行保險」成為熱門業務，中國信託商業銀行個金總處資深副總經理周榮生指出，利用銀行通路銷售保險不僅有效，還具攻擊性。財富管理公認將是今年金控的主戰場，富邦、台新和兆豐金控都將大舉招兵買馬。
銀行是最好的綜效通路
以保險為主體，集團最早有跨售雛型的富邦金控，經一年的努力，執行副總經理龔天行認為，數字證明銀行體系是發揮綜效最好的通路。2003年富邦金控旗下，跨售比重銀行占六成，證券兩成，其他通路合起來兩成。即使被法人認為子公司獨立性最高的兆豐金控，去年的跨售總收入也占金控總收入的2.5％，副總經理謝劍平預期今年可成長到5％。
綜效的多寡最後是回歸到ROE（股東權益報酬率）來檢視（頁142表二），元大投顧金融研究員楊文靚認為從財務數字上，還未明顯看到綜效浮現。華南金控市場行銷處處長陳信雄說，現在要子公司的盈餘回饋給金控母公司，只能說是滄海一粟，遠不如母公司集眾公司之力，將業績注入子公司來得直接明顯，甚至可一舉改變子公司在該產業的排名。
永昌證券在納入華南金控後，ROE和ROA（資產報酬率）都從十名之外，躍居證券業前五名。華南永昌投信去年8月加入華南金控後，透過各子公司協助募集的基金就有新台幣100多億元，總資產規模一下就突破900億元，從小型投信躋身到中型投信。在金控的大樹庇蔭下，小公司的確增強了競爭力。
由於金控的管理剛起步，目前各家對綜效的評估標準不一，不斷在摸索修正中，在跨售上，主要是依業務或產品項目訂定跨售目標。
不少消費者對金控時代最深的感受是，金融機構人員更頻繁的商品促銷；用行話來說，這是為了「提供客戶更完整的金融服務」。富邦金控的統計，目前企業戶平均購買二．四二個金控旗下的產品，一般消費者平均購買一．九二個產品，依此平均數，可以分出不同層級的客戶，也可瞭解每年的跨售是否有進展。
麥肯錫顧問公司的一項報告指出，台灣到2010年，個人金融的金額將會增加三倍，其中包括信用卡、無擔保放款以及銀行保險等。這也是各家金控在消費金融領域上大張旗鼓的原因，尤其在財富管理業務上大家更是摩拳擦掌。華南金控董事長林明成表示，今年在消金業務方面將有大動作。中信銀計畫將目前占全行盈餘15.5％的財富管理業務比重在三年後提高至22％。
財富管理業務不僅是新市場，在跨售的綜效上更是潛力無窮。台新金控去年前三季管理資產總額成長12％，客戶群成長10％，員工平均生產力成長三倍，整體財富管理對2003年的營運貢獻度達15％到16％，無懼於同業的威脅，副總經理兼財務長賴昭吟指出，預計2004年貢獻度將倍數成長，推升到25％以上。
銀行保險業務在金控成型後突飛猛進。去年前十一個月，國泰金控透過銀行通路跨售的壽險初保費達45億元，成長達92％，產險也有40億元。龔天行分析富邦金控2003年意義重大的綜效產品包括產、壽險以及消費性貸款的成長，去年前三季，跨售占產險保費收入的比重從2002年的12.2％提高到20.02％，壽險由30％提高到54.3％，成長突出。
這些綜效並非擴大版圖就可自然產生，「合併只是手段，卓越經營才是目的，」國泰金控總經理董成城表示。金控公司必須建立新軌道，才能闖出和傳統銀行不同的新天地。包括組織重整、獎勵制度、銷售文化和教育訓練等都是關鍵。
組織重整，讓大象跳舞
金控的理論之一是「大者恆大」，要讓大象還能跳舞，組織改造不能避免，首當其衝的，是要打破子公司各自為政的本位主義色彩。
台新金控為打破子公司之間的藩籬，率先改採「事業群」的組織架構。
在麥肯鍚顧問公司的建議下，內部經討論調整，以服務客戶為導向，將金控分為三大事業群：法人金融、個人金融和財富管理事業群；各設一位總經理，這種功能型的組織，台新金控證明運作順暢後，多家金控紛紛跟進。
中信銀個人金融總管理處去年盈餘破100億元，歡欣鼓舞之際，也同時宣布將把現行產品導向的管理型態，更改為顧客管理、市場區隔導向的新組織，企圖再刷新獲利紀錄。「組織模式對業績有很大的影響，」周榮生強調。
跨售需要產品和通路部門的協調，富邦金控每年度會召開產銷會議，召集這兩大部門的主管討論跨售目標，「在這個平台上，大家可理性地討價還價，訂出彼此可接受的目標和獎金標準，」龔天行說。
富邦金控將所有的產品區隔成通賣、協賣和專賣產品三類。通賣產品是所有子公司人員都可銷售的，例如機車強制責任險、信用卡、投資型保單等；協賣產品如房貸，其他部門的人只做引介，最後結案由房貸業務人員負責；專賣產品像是企業火險，專業度高，由原單位的人銷售。目前約有二十多項被歸為通賣產品。
對員工來說，跨售加重了工作負擔，工作意願的最大誘因還是獎金。富邦金控的跨售獎勵分為，公司的「大功」和個人的「小功」，大功的績效獎金依事業處發放，例如白金理財專員和證券業務員同屬財富管理總處，這樣彼此可避免惡性搶客戶。
「金融業是服務業，也就是靠人的行業，」林明成強調。金控公司的綜效深深繫於人員素質和銷售文化的優劣。
台新金控的銷售文化在金融業名列前茅。合併大安銀行後，台新金控改造大安的傳統分行，花了近半年訓練只注重存放款的員工，六個月後，台南府城分行業績成長300％，台北市忠孝旗艦店的手續費也較上年同期成長132％。
台北銀行在加入富邦團隊後，去年主推利率變動型年金，前九個月壽險的跨售表現比富邦銀行更佳，龔天行指出，這是第一步，今年預計北銀將可在產險上進一步發揮。
為了爭取客戶和業績，金控公司重金投資在CRM（客戶關係管理）系統上，也投資在員工身上。富邦金控透過e-learning，將產品知識透過「富邦e講堂」的網路快速傳播。員工可在網路上進修證照考試的相關資料，也可查詢最新的個人業績和跨售獎金。
楊師銘分析，證券和投信業經過十六年來的開放競爭，在大量快速的淘汰下，員工競爭力相對較強。傳統銀行業員工，尤其是具官股文化的從業人員還有待提升。
總結2003年的金控表現，楊師銘指出，綜效最主要是反應在手續費及保險佣金的成長，但絕大多數金控公司在這方面都僅個位數成長，去年財務表現佳的金控很多是靠證券、票券買賣利益或損失準備回沖的挹注。「可能是許多金控還忙於企業文化整合階段，競爭力的提升還不明顯，」他說。
金控兩年來的發展，創造了六家躋身兆元俱樂部的金控公司，但這只是國內爭霸的第一戰，並非定局，排名隨時可能改變。「2004年金控的競爭焦點在跨售能力的提高，」龔天行指出。「開戰了，」在金融業奮戰二十多年的林明成雄心勃勃地說。硬戰才剛剛開始，江山鹿死誰手？英雄誰能勝出？只有時間能解答。
