11月14日，距離開幕時間還有一小時，信義路鋪就的紅地毯兩側，早已擠滿成千上萬圍觀的民眾。
這不是金馬獎星光大道現場，所有的精心安排，都是為了迎接世界新地標——台北101購物中心的誕生。
剪綵後正式開門營業，人潮一波波爭先恐後湧入，台北金融大樓公司總經理林鴻明信心滿滿地說，「第一年業績至少能拿下新台幣75億元，目標三年內成為亞洲最佳購物中心。」
不只是台北101，不少開發商預估購物中心仍有700～800億的商機可期，再加上不動產證券化條例助長聲勢，國內購物中心興建案，便有如雨後春筍般冒出。
預計未來三年內，台灣至少還有十座以上的大型購物中心將陸續問世，總樓地板面積高達二十二萬三千坪，等於三‧五個京華城。其中還包括了統一企業及遠東百貨首度跨足購物中心產業的代表作——高雄「夢時代」和板橋「大遠百購物中心」。
加上目前的十二家，2005年台灣島內將矗立二十三家購物中心，平均一個縣市就擁有一家大型購物中心。
場外投資者摩拳擦掌，準備爭食一年高達4000億元的百貨零售業大餅；場內業者卻各個業績慘澹，目前只能咬緊牙關苦撐。
人氣不來，買氣不振
走進全台第一家大型購物中心——台茂南崁家庭娛樂購物中心，寬闊、挑高的大理石走廊上，半天遇不到一個顧客，淒清落寞的情狀，與四年半前開幕兩週內吸引上百萬人潮的盛況，形成強烈的對比。
兩年前掀起台北百貨零售業史上最大戰事的微風廣場和京華城，情況也不遑多讓。就算是周年慶特賣期間，人潮也只有開幕期的四分之一到五分之一，尤其週一到週五，更是備感冷清。
人潮不來，提袋率不高，業績當然岌岌可危。
堅持「以娛樂帶動銷售」的京華城，終年不停以活動聚集人潮，無奈人氣無法轉換成買氣，第一年90億的營業額還不到原先預估240億的一半，「實際數字連80億都不到，」一位不願具名的京華城股東搖著頭說。
位於都市邊緣的台茂和大江購物中心也好不到哪去；去年43億和40億的營業額，與進場大聲宣示的100億及60億相差甚遠。「要在台灣經營購物中心，真的很辛苦，」台茂南崁家庭娛樂購物中心總經理謝秋音苦笑著說，截至目前為止，還沒有任何一家購物中心的損益兩平。
很多人不解，為什麼購物中心連年獲利難？1994年力主將購物中心帶進台灣，一手推動成立購物中心協會的仲量聯行總經理王治平也納悶，「大老闆都沒賺錢，這是我當初始料未及的。」
事實上，設立一家購物中心並不容易，投資的金額動輒上百億，籌劃興建更耗時數年，想在營運初期獲利，簡直比登天還難。
王治平指出，美國購物中心的土地成本頂多占總開發成本20％，但台灣購物中心的土地成本卻占到近60％。
以京華城為例，光一坪200萬的土地成本，就花了威京集團主席沈慶京120億，占總開發成本240億的一半。
受制於土地開發成本過高，購物中心必須在開發過程向銀行借款；龐大的利息成本，完全靠經營收入償還，直接侵蝕購物中心的獲利。
例如台茂購物中心，前年及去年的稅後純損分別為1億8800萬和3509萬，雖兩年加總共有2億6500萬的淨利，但全被利息（5億1100萬）吃掉，沈重的利息負擔，壓得經營者喘不過氣來。
先天不足，後天失調
初期開發過程，成本愈墊愈高，開幕後的經營問題也層出不窮。
台灣大多數開發案，都是業主本身對購物中心持有一個夢想，希望營運模式能符合自己的理想。
但多數業主並沒有參與購物中心管理的經驗，因此想成功跨足購物中心領域，往往不如想像中容易。
再加上國內缺乏與大型購物中心相關的專業人才，現有的高階幹部，幾乎都由百貨公司轉戰而來。
新竹風城經營管理部經理陳英松，就曾是中友百貨十一年的資深員工，他回憶，「剛跨入購物中心這行不見得能完全融入，要花點時間研究。」
「經營購物中心除了要有零售經驗，也要有物業管理的概念，」大江購物中心營業處協理洪聰貴分析，出身百貨業的人，只懂經營賣場，不懂成本管理，只懂經營坪效，不懂租金坪效，這是目前經營的最大瓶頸。
除了自身的困境，購物中心還必須面對來自零售廠商和消費者的質疑。
購物中心動輒萬坪起跳的樓地板面積，是陳列全產品線、展現品牌價值的最佳場所，但國內零售商數量有限，無法供應購物中心的招商需要。
「就算將國內零售廠商全招來，也不夠塞滿一家購物中心，更何況很多廠商根本無力撐起大坪數的店面，」洪聰貴無奈地指出，很多廠商的商品根本就擺不滿，為了充場面，只有重複擺放。
另外，也有很多零售廠商對購物中心這種新業態模式存疑，根本不敢貿然設櫃。「很多化妝品廠家願意進駐美華泰美妝店，卻不一定想進購物中心，」洪聰貴說。
一位日系化妝領導品牌的副總經理不願對購物中心發表任何評價，「我們目前還是以百貨公司做為設櫃的優先考量。」
不只零售廠商不願進駐，就連消費者對購物中心也沒有太大興趣。
與國外百貨公司品牌自營不同，台灣百貨公司的經營形態，是承襲於日本，和國外購物中心一樣，都是當房東，只不過一個出租專櫃，一個出租店面。
也由於兩者的同質性高，台灣消費者永遠搞不清楚差別在哪裡，總以為購物中心就是大型的百貨公司。
一位大型連鎖百貨的資深業者指出，消費者逛街購物習慣仍以百貨公司專櫃專區集中在一起的形態為主，較無法接受Mall的品牌旗鑑店式分散在各樓層的購物形態。
修正轉型，突破困局
經營購物中心不能光靠理想，為了求生存，絕不能跟業績過不去。
「要先適應消費者，再慢慢教育他習慣購物中心的非目的式消費，」臨危受命的京華城新任總經理侯英堯表示。
為了破局而出，所有購物中心無不卯足全力調整修正，爭取消費者的青睞。
首先，將原本專門店化的女鞋和化妝品，改裝成消費者習慣的開放式陳列。
以往台茂的化妝品只有莎莎一家，去年一口氣引進十一家日系化妝品專櫃，分區並列在一樓，就類似百貨公司的女鞋和化妝品專區。
「很多品牌做不了購物中心的店面，我只好把它打通，這是購物中心產業的新革命，」謝秋音認為，這樣一來，小品牌也能存在於購物中心，增添品牌的多元性。
去年10月，京華城也斥資3000萬元將原來分布於二至六樓的女鞋專門店，由垂直改為並列在一樓八德路的入口區域。「我們調整的方向是走大區塊行銷，把同性質的商品放在一起，」京華城發言人高治華指出，女鞋和化妝品區業績都達到調整前的六倍。
「雖然Mall的觀念源自國外，但還是必須localize（本土化），」高治華強調。
除此之外，購物中心也和量販店調整彼此的重複商品比例，創造雙贏。
國外購物中心的主力商店（Anchor store）不是百貨公司，就是量販店，但台灣百貨公司與購物中心同質性太高，不願進駐購物中心；而量販店萬客隆與TESCO進駐台茂紛告失敗，吉安愛買也棄守德安購物中心，再加上家樂福大江店的營收是全公司單點營收成績最差，使得各量販店對進駐購物中心皆裹足不前。
「購物中心人潮無法轉移到量販店，兩者商品的重複性也相當高，」微風廣場總經理特助蔡明澤分析。
有鑑於此，大江收掉家樂福熱賣的家電產品，而家樂福也減少化妝品與服飾的比例，「台茂、德安失敗的原因是量販店自成一區，大江的家樂福卻是與小吃街結合，」洪聰貴指出，將獨立店鋪與開放專櫃適當的結合，是未來購物中心成功的要素。
效法百貨，優勢盡失
舊式百貨走向大型化，而從國外移植到台灣的購物中心，為了迎合本地消費者所做的調整修正中，也逐漸浮現了百貨業的影子。
特別是面對百貨公司決生死的折扣戰，購物中心也不惜祭出大把銀子，打出「滿千送百」的折扣促銷，立竿見影地衝刺營業額。
「購物中心的投資成本大，公共設施占比高，零售經驗又沒人家老道，怎麼跟人家競爭？」負責開發「夢時代」的統立開發資深專案副總經理馬文炳感歎，台灣購物中心如果繼續以百貨公司的模式操作，將會優勢盡失。
不管是百貨公司購物中心化，還是購物中心百貨公司化，都只是發展的過程，並非必然的結論。
「將來百貨公司和購物中心在業態上勢必要有一個很好的區隔，」太平洋SOGO百貨營業本部副總經理汪郭鼎松指出，之所以進駐台北101，就是欣賞經營團隊定位清楚，不做百貨公司的事，只做購物中心的事。
按照購物中心在日本十六年的發展，也是從最初的混淆難辨，到逐步區分，最後兩者壁壘分明，各自展現差異特色。
「現在日本購物中心走主題性、趣味性，與百貨公司沒有衝突，相信只要將各自的優點充分發揮，就有生存的價值，」馬文炳認為，現在台灣購物中心仍處於萌芽期，距離成熟期，至少還要八到十年。
不論在台北任何一個地方，只要仰起頭，就能看見台北101這棟拔地而起的玻璃幃幕大樓，直落落地向天際伸展。
大家都等著看台北101的表現，因為它不只是地標，也是購物中心產業成敗的指標。
儘管大型購物中心在台灣發展四年半以來，營業情況未如預期，頻頻改裝修正，但不可否認的，購物中心的確是未來趨勢，前景可期。
「不管業績好或不好，都是過程，購物中心在全世界都很成功，沒有理由在台灣不成功，」前任購物中心理事長劉耀東表示，購物中心是結合休閒娛樂及其他多種功能的零售，比單一零售更有彈性，更容易適應市場。
目前美國購物中心的業績，占民間消費支出的58％，而台灣百貨公司加購物中心的業績，還占不到15％，「整體來說比例偏低，還是有很大的成長空間，」王治平樂觀地說。
購物中心目前最重要的課題是，如何在這幾年的修正中找到自己的經營模式。
陳英松表示，以前判定購物中心成功的關鍵在招商，現在最重要的則是經營管理。
不同於其他業者，台北101募集國際和在地人才，組成專業管理團隊，創下台灣所有權與經營權分開的首例。再加上政府支持、財團相助、立地條件好且招商也還算順利，除了成本驚人、坪效不高之外，還看不出立即的敗因。
台北市長馬英九在開幕酒會上提及，希望101能將台北帶進世界。但集萬千寵愛於一身的台北101，能否樹立台灣購物中心的新典範，引領產業脫離陣痛期的無邊苦海？恐怕才是業者們所引頸期盼的。
百貨公司走向「購物中心化」？
購物中心的誕生，讓消費者逛街不再只是購物，而是一種享受和娛樂，不管吃喝玩樂，在購物中心內一應俱全。
面對購物中心「全新購物休閒體驗」的挑戰，以往總習慣把樓地板面積填滿、儘量塞滿專櫃的日式百貨老店，也不得不急起直追，一方面改善通道狹窄、停車位不足及商品服務不夠齊全的問題，另一方面全面提升百貨的休閒功能及購物品質，朝大型化發展。
「最近開幕的連鎖百貨公司，面積至少是以前的三倍，」前任購物中心理事長劉耀東觀察，遠百系統在高雄、新開設的第二代FE21 MegA大遠百，面積都以萬坪起跳。新光三越台南店更以七萬一千坪的營業面積，改寫國內百貨公司的新紀錄。
連鎖百貨如此，單點百貨也不遑多讓。不管是台中中友百貨，還是廣三崇光SOGO百貨，不約而同投入改裝櫃位和拓寬通道的行列。「百貨公司依樣畫葫蘆，學購物中心吸引消費者的元素，」劉耀東說。
特別是新光三越，面對購物中心的競爭壓力，也發現未來單點勢必的苦戰，轉而在信義計畫區嘗試建立三至四個百貨公司群，清楚界定分館特色，本身就是個沒有天花板的購物中心。
「向來只有小者恆大，沒有大者變小，現在百貨公司走的就是購物中心化，」大江購物中心營業處協理洪聰貴強調，一旦拉近競爭差異，會使兩者的競爭愈趨白熱化。（王一芝）
