東是東,西是西,東西到底不相逢」,1907年諾貝爾文學獎得主吉卜林(Ruyard Kipling,1865年~1936年)這知名的「謬論」,被以「學習型組織」理論聞名於世的麻省理工學院教授彼得.聖吉(Peter M. Senge)徹底顛覆了。
聖吉熱愛東方智慧,每天花兩個小時靜坐。另外,他還學中國的氣功、太極拳等,而且二十年前就開始學禪了。
如果聖吉只是一位熱愛東方文化的管理學者,在這個全球化交往頻仍的年代,似乎也沒有什麼特別。重點在他是當今全球深具影響力的學習理論、組織管理領域的大師,引領全球企業界的個人和組織,從系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景和團隊學習五項修練,塑造他獨樹一格的學說。
《Business Week》把聖吉列為1990年代全美最具影響力管理大師之一,《財星》(Fortune)雜誌稱他為改造企業的「十字軍」和「學習型組織先生」,他則自稱是「理想主義的務實者」。
管理學界也認為,聖吉立論最大的差異在,「他把人當作企業的核心價值,也就是人才是根本的問題,他的理論非常符合禪宗的道理,一刀直指人心,」中央大學管理學院教授宋鎧說。
「聖吉所希望建立的學習型組織,是一種不同凡響、更適合人性的組織模式,」和聖吉結識十三年的中山大學副教授楊碩英認為。
而自歐洲十七世紀「啟蒙年代」以來,主流學者莫不一味講究演繹方法、割裂式的體系思考;聖吉反其道而行,直指人性,幾乎就是「用右腦(感性、直觀、整體),來解決左腦(理性、邏輯、分析)的問題,」宋鎧以認知心理學的方法詮釋聖吉。
聖吉親近東方哲學思想的系統思考觀,讓他對環境和經濟雙贏的「永續發展」產生莫大興趣,近年來的影響力更深入環境和教育領域。
聖吉即將於本月21日來台發表演說,在此之前,本刊特別越洋專訪「學習型組織先生」,以饗讀者。
Q:為什麼研究《第五項修練》會成為全球管理界的風潮?
A:我認為有兩個原因。首先,大家都感覺傳統組織十分僵化,不再適用於變化快速的現代社會。這些組織泛指所有的企業、學校、醫院、政府等,事實上,組織面臨前所未有的困境。
第二個原因是,《第五項修練》與其他管理方法不同。其他管理方法多半強調讓組織更有效率,像是改善組織或重新設計組織,而《第五項修練》是強調組織應更瞭解人,包括人的創造力、潛能,以及最重要的——學習的能力。
許多其他管理方法並不重視這些基本的層面,而《第五項修練》中所提的方法能創造一種環境,讓人們真正集體地學習、思考未來應有的改變,以及改變所需要的能力為何。
Q:《第五項修練》的理論和實務,可以被廣為應用於全球嗎?會不會因文化差異產生不適用的問題?
A:正因為這個原因,我們成立了所謂的「組織學習協會」(Society for Organizational Learning,SOL),並在全球成立分支機構。這個組織的成立宗旨,就是在全球建立學習社群網絡,更重要的是,它依各地文化的不同,演化出一套可以適用該地的組織學習方法。
人都有渴望學習的動機
除了因地制宜,我想組織學習會受到全球廣為採用,是因為不管哪一種文化,人類都有渴望學習的動機。
其次,對每個人而言,人與人的「關係」都很重要,沒有一個社會不重視關係。這些關係包括彼此間的信任、互惠、大家一起工作的默契等。
其實更重要的是,人與人之間的相互依存性與日俱增。我們都清楚地看到,世界變得愈來愈小,當甲地發生事情,乙地很快就會受到影響。因此,瞭解彼此間的相互依存性,以及更大的系統是如何運作,是非常重要的。
而這更大的系統,指的不只是經濟系統,還包括社會系統,及更重要的——大自然的系統。
目前,中國大陸也對組織學習有高度的興趣,因為大陸是少數仍有機會主宰自己未來的國家。舉例而言,因為正在開發中,大陸可以選擇建立一套完全不同於已開發國家的運輸和能源系統。
當西方國家愚蠢地開著每兩百英里耗油一加侖的車時,中國大陸可以有別的選擇。我們沒有理由要將地球的原油用盡。事實上在五十年內,另一套更環保的能源系統可能被開發出來,像中國這樣開發中的國家就有其他的選擇。
Q:如何看出一個組織是否已成為「學習型組織」?
A:在一個可以誠實說出所遇到難題的環境中,人們才有可能學習。更重要的是,他們不但要誠實,還要能反思,可以挑戰自己的思想,而不只是和別人爭辯,同時敞開心胸,接受別人的影響。
「學習型組織」的其他特徵,包括成員擁有下面這些能力:不斷思考及學習複雜問題的能力,並且看出這些問題如何影響世界;瞭解自認為出於善意、卻不經意地傷到別人,甚至造成別人大災難的想法;洞察組織間,以及組織和社區間的相互依存性等。
組織可用兩種方式不斷地自我評估。一種是從企業或官方的觀點來評估,評估的面向包括:我們的產品有多好?我們的顧客有多忠實?企業的財務表現多好?
第二個評估面向,則是學習的能力,例如,企業的精神為何?員工對工作有多少熱情?人員之間信任的程度為何?他們多坦承地溝通?反思的能力如何?評估的對象包括老闆,而且,就是要從老闆開始。
另外,成員是否能體認到,唯有當公司的生產、研發、行銷等部門都能團結在一起,才能創造一個健全的企業?或是,人們只是改進自己,未顧及整體,而讓一己之過,為害全體?評估組織的學習能力時,兩個面向都要顧到。
Q:全球化時代,企業面臨愈演愈烈的殘酷競爭。《第五項修練》中所提出的系統思考等觀念,能為世人解套嗎?
A:全球化所造成的競爭是非常粗暴的。但事實是,全球的企業都在我們所共有的一個大系統——地球——上生存。但是當你處在緊急狀況下,像是在戰爭中,你必須對緊急狀況做出立即回應時,我們每個人的一舉一動,都會影響到更大的系統。企業界目前致力於拯救全球環境免於破壞,就是導因於全球化。
荷商聯合利華(Unilever)就是一個很好的例子。它是全球最大消費性產品的公司,產品橫跨漁業產品、冰淇淋,以及化妝品三大領域。這三大領域的產品牽涉到地球的三種資源,包括水、農業,以及漁業(可以永續發展的)。
因此,聯合利華正致力於這三種資源的保護。他們看到如果再不進行環保,他們將沒有生意可做。這已經不是競爭的問題,而是生存的問題。聯合利華預見了問題,許多其他全球性企業,也看到全球化帶給人們的危害,正在做一些補救措施,包括英國石油、殼牌石油等。企業已漸漸有系統思考的概念了,我相信,這對挽救全球化所帶來的災害,是一股正面的力量。
Q:你大學時代念航空,後來鑽研管理,被《財星》譽為「組織學習先生」。你喜歡人們怎麼看你?
A:我一向對「複雜」(complexity)這門學問感到興趣,對於人們如何發展出能力來改變日益複雜的世界,也有高度興趣。這也是為什麼一開始我會念工程,因為在工程學中我可以研究系統。
長久以來,我一直在關注的問題是:如何發展出和自己力量(如科技力量)相等的智慧(處理人的智慧)?如何增進自己的學習能力和知識,以創造我們真正想要的東西?
目前,人類在科技領域上非常進步,但是在人類的領域中,卻相當不成熟。人類在瞭解別人、發展共同目的的能力上,相當欠缺。我們生活在同一個星球上,科技卻沒有教我們如何發展出共同學習以及互相瞭解的工具;我們也並不瞭解自己是整個生態系統中的一部分,這中間的落差一直是我最關心的。現在我們所做的一切,幾乎都是在增強人的科技力量;但是我們真正需要增強的是人類智慧的力量。
至於稱我為「組織學習先生」,我認為是過分簡化了。我就像一般人一樣。我喜歡騎自行車。冬天時,我喜歡滑雪。我喜歡和人一起工作。我花很多時間和大家一起工作,而很少一個人工作。年輕的時候,我喜歡打棒球,因為我喜歡團隊的感覺。而且,當我在組織中工作時,我總是試著建立大的網絡。
Q:台灣目前正面臨教育改革的瓶頸,如何將《第五項修練》中的原理及方法應用到教育改革當中?
A:可以。美國許多學校改革的成功案例可以證明這點。表面看來,學校本身就應該是學習型組織,但事實上,當今的學校並非學習型學校,而是教導型的學校,在大部分的學校中,老師決定了他們要教什麼,然後強迫孩子們去學。
學校在現實與實務間落差大
而《第五項修練》在學校中的應用,建立了一個每個人都必須學習的創新環境,這裡指的每個人,除了學生外,還包括老師和行政人員。但是在推行過程中,相較於企業,學校有較大的阻力,因為學校是非常複雜的組織。
我想很少組織會像學校一樣,有一種根深柢固的問題,那就是,在現實與實務之間,有極大的差距。這也是為什麼學校的改革是可能的,因為,這種改革非常地迫切。如果你想在短期內發動革命,促成教育現況翻轉,那將會波及學校中的每個人。以考試制度為例,它引導著整個國家的人力素質走向,目前的考試制度,也許讓學生喘不過氣來,但考試本身並不是問題所在。
其實教改最基本的問題是,到底我們心中描繪的二十一世紀學校系統是何模樣?我們今天看到的現實世界是怎樣?在接下來五十年當中,下一代應該做好怎樣的準備?想清楚這個系統,教改就能找到高槓桿點,進行有效的改革。