東是東，西是西，東西到底不相逢」，1907年諾貝爾文學獎得主吉卜林（Ruyard Kipling，1865年～1936年）這知名的「謬論」，被以「學習型組織」理論聞名於世的麻省理工學院教授彼得．聖吉（Peter M. Senge）徹底顛覆了。
聖吉熱愛東方智慧，每天花兩個小時靜坐。另外，他還學中國的氣功、太極拳等，而且二十年前就開始學禪了。
如果聖吉只是一位熱愛東方文化的管理學者，在這個全球化交往頻仍的年代，似乎也沒有什麼特別。重點在他是當今全球深具影響力的學習理論、組織管理領域的大師，引領全球企業界的個人和組織，從系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景和團隊學習五項修練，塑造他獨樹一格的學說。
《Business Week》把聖吉列為1990年代全美最具影響力管理大師之一，《財星》（Fortune）雜誌稱他為改造企業的「十字軍」和「學習型組織先生」，他則自稱是「理想主義的務實者」。
管理學界也認為，聖吉立論最大的差異在，「他把人當作企業的核心價值，也就是人才是根本的問題，他的理論非常符合禪宗的道理，一刀直指人心，」中央大學管理學院教授宋鎧說。
「聖吉所希望建立的學習型組織，是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，」和聖吉結識十三年的中山大學副教授楊碩英認為。
而自歐洲十七世紀「啟蒙年代」以來，主流學者莫不一味講究演繹方法、割裂式的體系思考；聖吉反其道而行，直指人性，幾乎就是「用右腦（感性、直觀、整體），來解決左腦（理性、邏輯、分析）的問題，」宋鎧以認知心理學的方法詮釋聖吉。
聖吉親近東方哲學思想的系統思考觀，讓他對環境和經濟雙贏的「永續發展」產生莫大興趣，近年來的影響力更深入環境和教育領域。
聖吉即將於本月21日來台發表演說，在此之前，本刊特別越洋專訪「學習型組織先生」，以饗讀者。
Q：為什麼研究《第五項修練》會成為全球管理界的風潮？
A：我認為有兩個原因。首先，大家都感覺傳統組織十分僵化，不再適用於變化快速的現代社會。這些組織泛指所有的企業、學校、醫院、政府等，事實上，組織面臨前所未有的困境。
第二個原因是，《第五項修練》與其他管理方法不同。其他管理方法多半強調讓組織更有效率，像是改善組織或重新設計組織，而《第五項修練》是強調組織應更瞭解人，包括人的創造力、潛能，以及最重要的——學習的能力。
許多其他管理方法並不重視這些基本的層面，而《第五項修練》中所提的方法能創造一種環境，讓人們真正集體地學習、思考未來應有的改變，以及改變所需要的能力為何。
Q：《第五項修練》的理論和實務，可以被廣為應用於全球嗎？會不會因文化差異產生不適用的問題？
A：正因為這個原因，我們成立了所謂的「組織學習協會」（Society for Organizational Learning，SOL），並在全球成立分支機構。這個組織的成立宗旨，就是在全球建立學習社群網絡，更重要的是，它依各地文化的不同，演化出一套可以適用該地的組織學習方法。
人都有渴望學習的動機
除了因地制宜，我想組織學習會受到全球廣為採用，是因為不管哪一種文化，人類都有渴望學習的動機。
其次，對每個人而言，人與人的「關係」都很重要，沒有一個社會不重視關係。這些關係包括彼此間的信任、互惠、大家一起工作的默契等。
其實更重要的是，人與人之間的相互依存性與日俱增。我們都清楚地看到，世界變得愈來愈小，當甲地發生事情，乙地很快就會受到影響。因此，瞭解彼此間的相互依存性，以及更大的系統是如何運作，是非常重要的。
而這更大的系統，指的不只是經濟系統，還包括社會系統，及更重要的——大自然的系統。
目前，中國大陸也對組織學習有高度的興趣，因為大陸是少數仍有機會主宰自己未來的國家。舉例而言，因為正在開發中，大陸可以選擇建立一套完全不同於已開發國家的運輸和能源系統。
當西方國家愚蠢地開著每兩百英里耗油一加侖的車時，中國大陸可以有別的選擇。我們沒有理由要將地球的原油用盡。事實上在五十年內，另一套更環保的能源系統可能被開發出來，像中國這樣開發中的國家就有其他的選擇。
Q：如何看出一個組織是否已成為「學習型組織」？
A：在一個可以誠實說出所遇到難題的環境中，人們才有可能學習。更重要的是，他們不但要誠實，還要能反思，可以挑戰自己的思想，而不只是和別人爭辯，同時敞開心胸，接受別人的影響。
「學習型組織」的其他特徵，包括成員擁有下面這些能力：不斷思考及學習複雜問題的能力，並且看出這些問題如何影響世界；瞭解自認為出於善意、卻不經意地傷到別人，甚至造成別人大災難的想法；洞察組織間，以及組織和社區間的相互依存性等。
組織可用兩種方式不斷地自我評估。一種是從企業或官方的觀點來評估，評估的面向包括：我們的產品有多好？我們的顧客有多忠實？企業的財務表現多好？
第二個評估面向，則是學習的能力，例如，企業的精神為何？員工對工作有多少熱情？人員之間信任的程度為何？他們多坦承地溝通？反思的能力如何？評估的對象包括老闆，而且，就是要從老闆開始。
另外，成員是否能體認到，唯有當公司的生產、研發、行銷等部門都能團結在一起，才能創造一個健全的企業？或是，人們只是改進自己，未顧及整體，而讓一己之過，為害全體？評估組織的學習能力時，兩個面向都要顧到。
Q：全球化時代，企業面臨愈演愈烈的殘酷競爭。《第五項修練》中所提出的系統思考等觀念，能為世人解套嗎？
A：全球化所造成的競爭是非常粗暴的。但事實是，全球的企業都在我們所共有的一個大系統——地球——上生存。但是當你處在緊急狀況下，像是在戰爭中，你必須對緊急狀況做出立即回應時，我們每個人的一舉一動，都會影響到更大的系統。企業界目前致力於拯救全球環境免於破壞，就是導因於全球化。
荷商聯合利華（Unilever）就是一個很好的例子。它是全球最大消費性產品的公司，產品橫跨漁業產品、冰淇淋，以及化妝品三大領域。這三大領域的產品牽涉到地球的三種資源，包括水、農業，以及漁業（可以永續發展的）。
因此，聯合利華正致力於這三種資源的保護。他們看到如果再不進行環保，他們將沒有生意可做。這已經不是競爭的問題，而是生存的問題。聯合利華預見了問題，許多其他全球性企業，也看到全球化帶給人們的危害，正在做一些補救措施，包括英國石油、殼牌石油等。企業已漸漸有系統思考的概念了，我相信，這對挽救全球化所帶來的災害，是一股正面的力量。
Q：你大學時代念航空，後來鑽研管理，被《財星》譽為「組織學習先生」。你喜歡人們怎麼看你？
A：我一向對「複雜」（complexity）這門學問感到興趣，對於人們如何發展出能力來改變日益複雜的世界，也有高度興趣。這也是為什麼一開始我會念工程，因為在工程學中我可以研究系統。
長久以來，我一直在關注的問題是：如何發展出和自己力量（如科技力量）相等的智慧（處理人的智慧）？如何增進自己的學習能力和知識，以創造我們真正想要的東西？
目前，人類在科技領域上非常進步，但是在人類的領域中，卻相當不成熟。人類在瞭解別人、發展共同目的的能力上，相當欠缺。我們生活在同一個星球上，科技卻沒有教我們如何發展出共同學習以及互相瞭解的工具；我們也並不瞭解自己是整個生態系統中的一部分，這中間的落差一直是我最關心的。現在我們所做的一切，幾乎都是在增強人的科技力量；但是我們真正需要增強的是人類智慧的力量。
至於稱我為「組織學習先生」，我認為是過分簡化了。我就像一般人一樣。我喜歡騎自行車。冬天時，我喜歡滑雪。我喜歡和人一起工作。我花很多時間和大家一起工作，而很少一個人工作。年輕的時候，我喜歡打棒球，因為我喜歡團隊的感覺。而且，當我在組織中工作時，我總是試著建立大的網絡。
Q：台灣目前正面臨教育改革的瓶頸，如何將《第五項修練》中的原理及方法應用到教育改革當中？
A：可以。美國許多學校改革的成功案例可以證明這點。表面看來，學校本身就應該是學習型組織，但事實上，當今的學校並非學習型學校，而是教導型的學校，在大部分的學校中，老師決定了他們要教什麼，然後強迫孩子們去學。
學校在現實與實務間落差大
而《第五項修練》在學校中的應用，建立了一個每個人都必須學習的創新環境，這裡指的每個人，除了學生外，還包括老師和行政人員。但是在推行過程中，相較於企業，學校有較大的阻力，因為學校是非常複雜的組織。
我想很少組織會像學校一樣，有一種根深柢固的問題，那就是，在現實與實務之間，有極大的差距。這也是為什麼學校的改革是可能的，因為，這種改革非常地迫切。如果你想在短期內發動革命，促成教育現況翻轉，那將會波及學校中的每個人。以考試制度為例，它引導著整個國家的人力素質走向，目前的考試制度，也許讓學生喘不過氣來，但考試本身並不是問題所在。
其實教改最基本的問題是，到底我們心中描繪的二十一世紀學校系統是何模樣？我們今天看到的現實世界是怎樣？在接下來五十年當中，下一代應該做好怎樣的準備？想清楚這個系統，教改就能找到高槓桿點，進行有效的改革。
