9月6日，星期六下午，炙熱的陽光曬烤著大地。
這一天對於東元集團董事長黃茂雄相當重要，因為今天是東元在2002年宣布六大企業群分割後，正式檢視轉型績效。
午後南港經貿園區的樂雅樂餐廳，卻聚集東元的六位執行長與高階主管。「好像是進京趕考，」東元重電暨產業系統事業群執行長連昭志一邊閱讀待會要報告的資料，一邊笑著說。
檢討會議從下午兩點半一直開到晚上九點多，六個執行長輪番上陣，接受黃茂雄與外部顧問的質詢。
四十七年歷史、全球前五大馬達供應商的東元，在邁入二十一世紀之際，遭遇到最嚴酷的考驗。東元董事長黃茂雄坦承，「過去這幾年，的確走得很辛苦。」
2001年2月，連續四年嚴重虧損的東元資訊，大舉裁員近八成，並且關閉台灣的映像管工廠；接下來，東元電機減薪一成；同年6月，東元再度宣布優退措施，優退、裁員達一成以上（約四、五百人）。
昔日資優生的東元在最近幾年，陷入裁員減薪、轉投資失利、減資的泥淖中；甚至於，2002年營收還不到新台幣200億元，較2001年衰退14.56％，每股盈餘僅有0.28元。
2000年產業景氣大幅衰退，黃茂雄警覺到東元輝煌的日子已經過去，「這幾年，黃茂雄的確上了一次震撼教育，」聲寶高階主管感歎。
「企業轉型」，是擔任東元董事長十二年的黃茂雄日夜殫精竭慮所思的問題，如何把「製造導向」的東元，成功地轉型到「科技、服務」的東元。
馬達轉動台灣工業進步
東元的發展歷程就是一部台灣工業史。
1950年代，台灣紡織業快速起飛，帶動工業馬達的大量需求。
1956年，偕林波士、林和引、錢水木、孫炳輝、林長城五位朋友，集資200萬元，在三重埔的橋下（現二重疏洪道），合夥成立「東元電機」，靠著幾台二手機台，生產起各式馬達。
當時，全台灣馬達工廠多達兩百多家，品質良莠不齊，後進者東元選擇以高品質取代低價競爭策略，逐漸在競爭激烈的馬達市場嶄露頭角。東元名譽董事長林長城在《動力東元》中表示，「東元人很憨慢，面對市場上的大廠在前面遙遙領先，我們沒有什麼撇步，就是用品質及服務贏得客戶的信賴。」
這種克勤克儉、專注品質，就是東元集團的特質，也讓東元在馬達、家電等領域晚來而居上，後發而先至。
1961年的八七水災，讓東元的馬達一夕而紅，甩開兩百多家競爭者。當時全台灣所有工廠的馬達都泡水報廢，但只有東元馬達沒有偷工減料，採用絕緣材料，「還能夠在水裡運轉，打響了東元馬達有夠勇的名號，」東元電機總經理林勝泉自豪地說。
東元在馬達產業坐穩第一名的寶座之後，並沒有急切地跨入家電領域。東元在成立二十五年後才成立家電部門，雖然比大同、松下晚起步十多年，但卻是台灣今天最大的分離式冷氣機的冠軍。
1970年，取得美國賓州大學華頓學院碩士的黃茂雄加入東元後，立即參與了東元進軍家電的重要戰役。
黃茂雄回憶，當時負責家電業務的他，由於東元在家電市場的知名度不高，業績都不見起色，他曾經咬牙和淚向主管請求，讓冷氣機再賣一季，結果賣了三百多台冷氣機，以運轉安靜的高品質，終於打開了市場大門。
這件事讓黃茂雄體悟到「事業不怕起步慢」，三、四年後，東元家電部門才轉虧為盈；而之後的摩斯漢堡也在黃茂雄的支持之下，苦撐八年才賺錢。
電子業戰線擴張太快
遠在1972年，東元即在黃茂雄與當時協理張火山的主導之下，正式跨入資訊產業，率先在國內推出八位元桌上型計算機；甚至成為IBM台灣第一家黑白顯示器代工廠，五年內生產了一百五十萬台顯示器。
東元從馬達轉進到電子、家電的領域，黃茂雄扮演關鍵角色，然而多角化的經營策略對於東元昔日穩健踏實的保守文化造成激烈的衝擊。「黃茂雄想要帶領東元成為產業控股公司，」連昭志點出東元的未來發展策略。
在黃茂雄擔任董事長的十二年間，大力推動公司走向多角化經營，撒下300多億元的轉投資大網，無線通訊、固網、軟體、半導體、高鐵、光電、生技、餐飲等領域，黃茂雄幾乎無役不與。
一位聯電高階主管對於黃茂雄的大手筆轉投資電子業印象深刻。早期經濟部要釋出聯電官股，聯電董事長曹興誠急忙找人承接，當時沒有人看好台灣可以發展半導體產業，更何況當時的聯電是一家前景不明的小公司。曹興誠只好請來好友黃茂雄和聲寶董事長陳盛沺幫忙認股，「當時聯電一股只有1元，後來只要東元處分多少，就賺多少錢，」這位主管說
十多年前，黃茂雄力主東元資訊獨力營運，並且規劃自力生產電視機、顯示器關鍵零組件的映像管。東元資訊卻至1997年才成為台灣第三家量產映像管的公司。研發進度嚴重落後，卻讓東元資訊在1997年至1999年三年間虧損45億元。
轉投資項目過於分散、缺乏聚焦，讓東元在轉投資上碰了一鼻子灰。攤開東元的2002年年報，東元的長期投資金額超過300億元，「300多億分散到一百多家公司，這的確有點失焦，」林勝泉表示。
黃茂雄是一個可以接受新觀念的老闆，而且很願意去嘗試全新的領域。
「但是他的優缺點都是，太可以接受新觀念，」東元專案顧問周文德觀察，好的創意不見得可以變成一個可行的生意。
過去，黃茂雄身邊沒有各領域的專業經理人，可提供決策上的諮詢，以致於貿然跳進去不熟悉的產業。
東元轉投資太多公司，一位東元高階主管抱怨，「黃茂雄每天只要開會就好，根本沒有時間想策略，」電子產業變化瞬息萬變，但是東元卻是要排隊等董事長批示，錯失商機。
曾幾何時，當年企業規模遠落後於東元的宏?、明基、光寶、鴻海，現在都成為電子業一方之霸。
最近三年，東元董事會最常討論的是，如何將多角化的經營策略「聚焦」，大刀闊斧裁撤、整編關係企業，光是東元2002年年報中所記載的關係企業高達五十三家，東元轉投資的公司超過一百家。「我們不是創投，應該集中幾個領域，」黃茂雄坦承。
三年前，林勝泉在接下東元電機總經理之後，首要任務就是將轉投資的策略「聚焦」，與關係企業資源整合。「短時間內，不會擴大新的投資，」林勝泉堅定地表示，他最近全力推動東元電機與關係企業台安電機的合併，鞏固重電龍頭寶座。
最大問題是人才
東元的多角化戰線不斷地展開，但是管理人才卻沒有跟隨增加，埋下了日後多角化失敗的地雷。
黃茂雄坦承，「最大的問題就是沒有人才，沒有找對人。」東元長期落實師徒制，雖然培養出優秀的重電、家電製造與銷售人才，但卻無法培養出經營電子產業的專業經理人，「電子業的人才講求速度，傳統家電的人步伐跟不上！」
長期觀察國際企業決策行為的台大會計系教授柯承恩分析，許多企業在多角化的過程中，時常會遭遇到「知識的障礙」，隔行如隔山，光靠企業領導人的能力不足以解決問題，必須要仰賴整個專業經營團隊。
在企業多角化的過程中，「企業主的領導能力，比處理事情的能力更重要，」柯承恩強調。他觀察，奇異（GE）的產品線橫跨燈泡、馬達、到飛機的發動機等領域，但奇異執行長威爾許（Jack Welch）卻是花最多時間在培養人才、處理人的問題。
過去，黃茂雄事必躬親，不太授權給專業經理人，「把自己搞到很累，也把別人弄到很累，」一位東元主管抱怨。
最近幾年，多角化經營受挫的黃茂雄，開始思索如何培養人才、講求授權。在去年底東元電機四十六週年慶時，正式宣布執行長制度，將集團切割成六大事業群。「六個執行長平均年齡只有四十多歲，」黃茂雄表示。
東元要藉由這一群四十多歲的執行長，改革四十七年歷史的東元。
開始講求授權，是黃茂雄最近最大的改變。
的確，這一年來，黃茂雄卸下台安電機、東友科技、宅配通及東元奈米應用等多家公司董事長的職務，每半年找外部顧問一起檢討六大事業群執行長的營運績效。「我已經從選手，變成裁判，」黃茂雄說出他的角色轉變。
過去東元的企業文化是一個結構完整的集團軍作戰，幹部都習慣聽高層的指示，再去執行；但是現在，黃茂雄常常跟幹部教育，「要當經營者，不要當執行者。」
黃茂雄在去年下半年，聘請各界的專家學者，成立技術、策略、人才、經營、投資與IT發展委員會，協助東元建立公司治理。
大量引進外部人才、高階管理人才輪調歷練，也讓東元這家老公司開始動了起來。
為了搶占數位家電市場，黃茂雄大膽採用跟家電業絲毫沒有關係的前玫瑰唱片總經理吳宏庭，主導家電與流通事業群。一年多來，吳宏庭為製造導向的東元，帶來創意的行銷觀念與敏銳的產品定價策略，推出7萬元有找的三十吋液晶電視，打破液晶電視「高貴」的迷思，立刻賣到全省缺貨。
此外，事業群的分割與實施「執行長」制度，給予專業經理人更大的揮灑空間。連昭志分析，過去海外重電事業屬於董事會掌管，造成溝通不易，資源疊床架屋。
但是實施執行長制度之後，海外重電轉由事業部經營，連昭志還接下海外分公司的董事長，花了半年時間跑遍海外各分公司，每兩週定期舉辦視訊會議溝通協調。「重電事業群變成大型的office，只是分布在全球不同的部門。」
製造轉型到服務的東元
從製造轉型到服務導向，是東元邁向另一個五十年的關鍵。
過去，東元認為產品品質決勝負，卻忽略市場調查與瞭解消費者的需求，再加上經銷商制度，讓東元的產品研發方向無法貼近市場。「過去，東元只懂得降價、送贈品，行銷手法不靈活，」一位家電廠商指出。
例如，早年東元在開發出第一台電風扇時，只重視馬達的耐久度，卻忽略了低噪音的基本要求，結果製造出耐用、卻會發出呼呼聲響的電風扇，慘遭消費者的退貨。
當初黃茂雄為了照顧員工的飲食，而成立的樂雅樂餐廳與摩斯漢堡，今日卻成為東元探索消費者需求的前哨站，分析消費族群的消費習慣。「『勾引』消費者的欲望，是東元未來的重點，」東元集團家電暨空調暨服務事業群執行長吳宏庭強調。
再者，跨足到全民健保IC卡的製作，也使東元有機會整合所有的集團資源。
負責IC卡業務的周文德分析，東元投入大量的軟體整合資源用於IC卡製作，一年半之內，從兩千兩百萬份的被保險人資料、照片收件，印製卡片、分裝信封套到透過宅配通的物流，運送到每一個投保單位，每一個環節都不能出錯，「鍛鍊出東元的物流與軟體整合的能力。」
「東元已經具備面對未來的生命力，」曾任職華爾街大通、摩根史坦利投資銀行十二年的周文德觀察，前幾年景氣熱絡，募資容易，東元只會向前衝刺，不會把精神放在審視轉投資策略。這一波不景氣，是東元重整、調整步伐的最好時機。
歷經華彩事件、轉投資失利、裁員減薪的低潮，黃茂雄抓到了東元的經營方向，專注本業、國際化與培養人才。
回顧三年多來的企業改革，敦厚的黃茂雄以「每一刀下去，都見到血」形容；面對外界的質疑，他只是淡淡地說，「成績不好，我都可以承擔風險，不希望我退休後，公司就倒了。」
從黃茂雄位於南港軟體園區八樓的辦公室望出去，對面工地正如火如荼地進行工程，魚貫的砂石車揚起一陣陣煙塵漫漫，東元集團在南港已經投資超過20億元，打造黃茂雄的新希望，也是東元浴火重生的開始。
東元集團變身圖
第一階段
(1956年～1972年)
》林和引、偕林波士、錢水木、孫炳輝、林長城五人，在三重埔合夥成立「東元電機」，以生產馬達起家。
第二階段
(1973年～1980年)
》東元電機於新加坡成立海外第一家分公司，走向國際舞台。
》設立淡水廠，生產電子資訊產品，正式跨入家電與資訊市場。
第三階段
(1981年～1995年)
》創立東訊，跨足通訊設備市場。
》1988年東元電機營收破100億元。
》1991年成立樂雅樂餐廳，跨足到餐飲服務業。
第四階段
(1996年～2002年)
》併購美國西屋馬達公司，躍升全球前五大馬達製造商。
》1997年成立東信電訊，邁向電信服務市場。
》1999年創立東捷資訊，進軍資訊服務產業。
第五階段
(2002年迄今)
》東元集團重新劃分成重電、家電、資訊電子、通訊、資訊服務與投資控股六大事業群。
