在你們眼裡，這只是一張白紙；但我看到的，是二十多年來，它不斷改變的製造技術，」永豐餘集團第二代掌門人何壽川，順手拿起桌上的一張紙，這樣說明集團的核心事業。
走過七十七個年頭，國內造紙業的龍頭——永豐餘集團，如今橫跨電子通訊、金融、和生技產業，但依然堅守本業。永豐餘的本業和每個人的生活息息相關，除了民生用紙，也生產工業用紙箱。
老字號的永豐餘，發跡甚早，老一代的人也許有更多的記憶：家庭必備的征露丸、川崎機車、久保田耕耘機都曾是何家的事業。
從二十歲踏入家族事業起，秉承父業的何壽川既延續本業，為傳統的紙業走出技術創新和國際化的格局，也以創業的精神，開創屬於自己時代的新事業。基層工程師出身，喜歡閱讀的何壽川氣質更像教授；他從紙業大老，轉而投身生技產業， 3月接下「生物技術開發中心」董事長，儼然成為國內生技界的新盟主。
今年，對永豐餘和何壽川，都是相當有意義的一年。
向來固守家業的何壽川，終於卸下擔任近二十年的永豐餘造紙公司總經理頭銜，在5月宣布升任三大事業部門總經理。經營多年的轉投資事業，也到了秋收季節，大陸投資收益倍數成長，元太科技苦熬十年轉虧為盈；農業紙蓆成功推出，大陸自有品牌「綠屋」的蔬菜外銷日本。即使是暗潮洶湧的台北商銀經營權之爭，他也穩住了地盤。
在布局專業經理人接班後，他的下一個目標是讓公司營業額倍數成長，並將永豐餘轉型為控股公司。
三十多年來，集團習慣了何壽川的領導，強人之後，新一代的經營團隊能否順利成形？大陸新版圖和生技事業能否為集團帶來高成長的動能？產業觀察家認為，這將是永豐餘集團跨進百年企業的重要關鍵。
永豐餘集團最早由商社起家，第一代創辦人何傳1926年成立永豐商店，1950年和兩個弟弟在高雄縣設廠成立永豐餘造紙公司。早年家族擁有大批土地，1954年政府實施「耕者有其田」以四大公司股票抵付地主，永豐餘因此持有台泥和工礦公司的股分，後來還曾參與籌設台塑公司，事業觸角廣泛。
現年五十八歲的何壽川是何傳的三子，被台灣基因公司總經理郭東源形容為「絕頂聰明」的他，本想在美國攻讀博士，卻被父親「騙了回來」，和二哥何壽山共同撐起家族事業。
二十出頭，何壽川就當上台泥、工礦和台塑公司的董事，他喊王永慶叔叔，有機會跟在「經營之神」身邊學習，也親眼看見工礦公司從整合一百六十多家企業，到完全結束營業，對企業經營他有深刻的體會。
何家第一代兄弟互相扶持的傳統，也傳到了第二代。1984年何壽山接任永豐餘董事長，何壽川升任總經理，兩人分工合作，永豐餘工紙事業部總經理鍾弘治說，兄弟不爭權，下面的人就不會大小眼，公司因此能在穩健中成長。
鴻圖百億擴大格局
1985年何壽川為趕上國際紙業技術，推出「鴻圖百億投資計畫」，投下相當於一年營業額的巨資，大規模擴廠，吹起多角化的號角。
當年參與擴建計畫的鍾弘治指出，本來公司沒有工業用紙紙系，這項計畫設立了紙器廠，發展出新事業體，現在工紙事業占公司營收四成，若合併大陸營收，已躍居國內第一大。
楊梅廠生產的衛生紙也擴大投資，增加競爭力，市占率大幅提升，目前僅次於合併後的舒潔；公司最專精的文化用紙，也因久堂廠增購昂貴的二十二號機，將銅板紙的製造升級。
這項計畫耗資約新台幣140億元，為了因應龐大經費，當時主持財務處的主管，現任精業集團董事長黃宗仁，籌畫了國內首次發行的可交換公司債、可轉換特別股、海外可轉換公司債等新金融商品。這次大行動，不論是建廠或是財務計畫，都為永豐餘開拓出新格局。
擴廠計畫進行近三年，何壽川南北奔波，一年走了十幾萬公里路，工作量加倍，日夜趕工，加上投資回收的壓力，1992年積勞成疾，得了肝病。
這對熱愛工作的何壽川是個相當大的打擊，對公司也是危機。鍾弘治回憶，剛開始何壽川不聽醫生的話，還辦公室、醫院、住家三處跑，幾個幹部為了把事情分擔下來，天天跟他說公司沒事，還拍胸脯保證一定把事情做好。
這次意外的大病，讓何壽川提早授權，當年那群「被迫快速長大」的幹部，如今也成為各事業部及關係企業的負責人。一年多之後，何壽川順利康復，回到企業戰場。他告訴老幹部們，「紙業你們已經比我懂了，可以交棒了，我要去發展新事業」。
「我一直覺得自己是創業主，十八般武藝都要會，」他笑著說，勞碌命的何壽川頭髮花白，但氣色非常好。
本業延伸，投身生技
很多人覺得生技和紙業有一大段距離，但對何壽川來說，這是本業自然延伸而來的事業。
造紙需要種樹，他曾為了培養樹苗，試種銀合歡，最後因為成林的樹發生病變而造成近7億元的損失。「我難過得想要切腹自殺，很不服氣為什麼會失敗，」他至今仍記憶深刻。為了記取教訓，他更認真地下功夫研究樹的育種、交配。「現在亞洲的快生樹種像相思樹、尤加利樹等，都是我們當年研究出來的東西，」他有些得意地說。
造紙廠需要用水，以前用毒劑回收水，後來改用微生物，「微生物這塊是可以在不同領域運用的，」何壽川解釋兩者間的關係。
台灣基因公司是永豐餘投資的生技公司之一，總經理郭東源觀察，在進軍生技的傳統產業老闆中，「何董事長瞭解這個產業最深入，連細節都很清楚。」
他舉例，生技產業的研發在外人看來是零和一的結局，產品沒完成前一切都是空談，但何壽川可以把握零到一之間的進展。「像他很懂樹木裡的天然物，常常可以提供專業的點子，」郭東源指出。
生技產業回收期長，肯堅持的老闆比較適合投資。何壽川自己都說，「從事生物科技這一行需要恆心，也需要信仰，而且是要比宗教更堅定的信仰。」
不過令他欣慰的是，哈佛大學政治系畢業的女兒何奕佳在昆山生技公司擔任總經理，自創的「綠屋」品牌，已成功外銷蔬菜到日本。有女繼承衣缽，這條路也不會走得太寂寞。
不過何壽川的堅持，也有過痛苦的經驗。在生病前，他成立國內第一家擁有自有技術的TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）廠，熬了十年才賺錢，許多後來居上的大廠，像友達科技早已凌駕在前。這個創業經驗，讓他學到一個重要的教訓，他後悔沒有及早把當時擁有的技術和專利開放分享，成為業界發展的標準，延誤了時機。一直等到如今小尺寸的液晶顯示器商機成熟，才有機會翻身。
在大陸和世界爭長短
留美的何壽川相當具國際觀。1976年和中華紙漿公司投資印尼，1984年對泰國進行國內首樁紙業整廠輸出，1992年進軍中國大陸，也是國內造紙業前進大陸的先鋒。今年，大陸十座工廠，上半年的獲利挹注達4億元，下半年預估可達2億元，比去年成長一倍以上。「預計2006年大陸將成立二十座廠，未來大陸事業對母公司的貢獻會愈來愈大，」鍾弘治指出。
大陸讓永豐餘找到一個新實驗場，「在台灣拿第一沒意義，若能在大陸拿第一，就能和世界爭長短，新的商業模式有可能讓我們變成全球企業，」何壽川豪氣地說。在上海，永豐餘的五月花已奪下家庭用紙市場的第一名。
要在大陸打出新天下，何壽川也是戰戰兢兢，「我們先從點到面，再到區域，然後到全國去拓展，」他說。
「一個股本134億元的老公司，未來要有高獲利，唯有靠大陸，」元大投信也這麼指出。
接觸過許多企業，勤業眾信會計師事務所總裁魏永篤覺得，永豐餘是個「樸實」的企業。「正向、正信」是何壽川相當自豪的企業文化，「我們公司同事講話保守，做生意也不會誇大其詞，」他說。
傳統的家族企業重倫理，也重情義。何壽川曾因為生病而暫時停止工作，所以他對生病的員工非常關懷。
鍾弘治去年底長骨刺，有次和何壽川開會，因為痛到手發麻，不經易地按摩手臂，被何壽川發現，馬上安排他的私人醫生幫鍾弘治看病。大陸揚州一位關係企業的經理得了肝病，他親自聯絡醫院，不但把這位經理馬上送回台灣醫治，病癒後留任台灣，還交代主管不要讓他工作太勞累。
以造紙為核心，永豐餘長期以來形成的工程師文化，雖然勇於技術創新，但在以客戶服務為主流的時代來臨後，企業文化也面臨改變。
「要把握住客戶不走，就要勾引住客戶，提供免費的服務，讓客戶不想走，」何壽川說。
從五、六年前開始，向來有讀書風氣的永豐餘開始集思廣益，為客戶設想新的total solution方案。鍾弘治舉例，以前公司只賣紙箱給工廠，可是產品要出廠，不只要紙箱，還要內裝的小盒子以及繩子，我們不用全部自己生產，但要幫客戶一起準備好，讓他們節省交易成本和時間。
「這對工程師的思考來說是有難度的，但我們向來不是怕變的公司，」何壽川指出。
在追求獲利勝於一切的商場上，何壽川是少見還會強調社會責任，甚至捨得犧牲利潤的企業家。
永豐餘的家庭用紙有「三不」原則：不染色、不印花、不加藥劑，因為這有害健康。永豐餘公共事務部協理劉瑞娥說，即使當競爭對手促銷印花衛生紙時，何壽川還是堅持有所不為。有益環境的再生紙、農業紙蓆都是賠本在生產；儘管要求自己工作減量，何壽川還是接下生技中心董事長的職位，理由也是「生技產業對國家很有幫助。」
連週休二日都在工作的何壽川，將一生奉獻給家族事業，他一雙優秀的子女儘管也在集團內掛名，但他在接受訪問時明白表示，「家族經營只到我這一代，it is over。」
從當年公司最年輕的員工，做到最年長的一位，五十八歲的何壽川對於七十七歲的永豐餘，自己歸結出佛經裡的一句話：「過去心不可得，未來心不可得，只願擁有當下，」當有機會時，每一刻他都會認真去做。
永豐餘集團變身圖
第一階段
(1923年～1950年)
》何傳三兄弟先成立永豐商店，經營買賣業，1950年創立永豐餘造紙公司。
第二階段
(1951年～1970年)
》永豐餘在高雄久堂設廠，不斷擴充生產規模，並轉投資中華紙漿公司，以掌握上游原料。
第三階段
(1971年～1980年)
》擴充生產項目，在全省各地設立不同品項的紙廠，並創立國內第一所造紙研究中心。
第四階段
(1981年～1990年)
》進行「鴻圖百億」的大規模擴廠計畫，開始海外整廠輸出，並透過轉投資展開多角化經營，構成包括資訊、金融、印刷等集團事業群。
第五階段
(1991年迄今)
》積極開拓大陸市場；轉投資顯示器、通訊、奈米材料及生技產業，成功研發多功能紙蓆，並設立南澳示範農場。
