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台塑魚骨理論治國

文 / 楊永妙    
2003-10-01
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台塑魚骨理論治國
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從一個小米商,到建構國際級的石化王國,再把企業集團版圖擴展到醫療生化及高科技產業,五十年來,台塑集團董事長王永慶赤手打造了一個資產總額達新台幣1兆4887億元、獲利穩定的企業集團。

近兩、三年來,連高科技代工產業也面臨微利的挑戰,但台塑集團卻逆勢呈現跳躍式成長、獲利也屢創新高。

「六輕效應」帶動台塑集團向上攀升;長期關注國內企業集團發展的中華徵信所總編輯劉任就直言,「近幾年來台塑集團的成長,來自台塑麥寮的六輕。」

麥寮,這個原生在台西地圖上幾乎被人遺忘的一片沼澤地,如今成為南台灣的石化重鎮。

面積約兩千多公頃,相當於十座大安森林公園的六輕工業區,2002年的產值直逼新竹科學園區,達到6300億元,對GDP約有1%的貢獻。

白天的麥寮,高聳的煙囪和現代化的廠房,是亞洲最大的石化王國。入夜後,一座座鑲著燈火的廠房,搖身變成了好萊塢科幻電影的場景,讓參訪者嘖嘖稱奇。很難想像,雙腳著地之處,十年前是一片沙洲和海。「荷蘭人用六百年創造六十萬公頃土地,台塑只用六年,就創造了兩千多公頃的土地,」台塑麥寮管理部經理吳欣哲驕傲地說。

二十四小時不停工的麥寮火力電廠,目前發電超過五百萬瓩,幾乎是未來核四電廠兩百七十萬瓩的兩倍,但「麥寮電廠的七套設備總投資,還不到核四預算的一半,」台塑集團總管理處副總經理楊兆麟說。

六輕的人力也很精簡,「中油用了一萬六千人,六輕工業區裡只有八千六百人,」吳欣哲也說一連串奇蹟的背後,正是王永慶「點點滴滴追求合理化」的成果。

六輕工業城是台塑精神的縮影,也是五十年來王永慶經營理念和管理績效的實現。

從挫敗中體悟出台塑管理

王永慶專注產業發展的策略和管理制度,一走就是五十年。但很少有人知道,這是五十年前,王永慶從挫敗中體悟出的經營之道。

1957年前夕,四十一歲的王永慶投入塑化產業正式量產,一天生產四噸PVC(聚氯乙烯)塑膠粉,卻面臨連續九個月產品賣不出去的困窘。好強的王永慶勇於追根究柢進行檢討,最後發現問題出在產量太少,不但成本太高,且無法贏得客戶的信任,於是他大膽投資,把產能擴大為每天四百噸,才拿下了第一張訂單。

這個失敗的經驗中,讓王永慶學會三件事:一、必須建立產能規模;二、迅速進行產業的上、中、下游整合;三、凡事追本溯源,向下分析的「魚骨理論」。

從此之後,王永慶便一直遵循這套從挫敗中體悟出的心得,五十年不變。為了推銷自家生產的PVC,王永慶成立了南亞塑膠公司,並向上下游逐步延伸,發展成整合性的石化產業王國,同時跨進汽車、電子材料、生物科技、海陸運輸、電力能源、醫療及教育等事業,成為國內外有五十一家關係企業、三十六家海外投資事業、四家醫療及教育公益事業,員工總人數超過七萬人的大型企業集團。

「王永慶相信數大就是美!」中山大學企管系教授周逸衡分析台塑集團成功的關鍵之一,在於王永慶懂得在像石化這種「連續生產」的產業裡,在講究規模、產能與成本的產業環境中,運用規模創造優勢。

從財務數據中可以檢視出台塑致力發展規模的用心。根據1990年中華徵信所公布的企業集團調查中,排名第四的台塑集團資產總額為新台幣1471億元,而當時位居第一名的霖園集團資產總額高達2636億元,幾乎等於兩個台塑。

歷經十年的歲月,企業集團排名面臨重新洗牌,台塑集團卻出現跳躍式成長,其中的關鍵就在於六輕工業城的投資。

六輕的效益逐漸顯現

面積遼闊,六輕園區是一艘二十四小時運轉的基礎工業巨艦;截至今年8月底,六輕工業區裡共創建五十一座石化上中游原料廠與麥寮電廠、汽電、機械、鍋爐、矽晶圓、廚餘回收、有機肥料等非石化工廠和麥寮工業港。

有趣的是,兩千多公頃的工業區、近百家的廠房裡,卻不見工人密集進出。幾乎每個月要接待一至二個大陸國營事業參訪團的台塑集團總管理處麥寮管理部處長曾惠良就笑著說,「這麼大的廠區,卻看不到什麼人,人力精簡的管理,讓大陸來賓大開眼界。」

運用先進的科技,從倉儲、材料輸運都採行電腦系統自動控制,台塑六輕工業區的人力很精簡,「有些廠只需要一個人控制就夠了,」吳欣哲指出。六輕工業區連掃地的歐巴桑也省了,因為每位員工都有自己的責任區。

運用自動輸送系統既能提高效率,也降低了環境污染。六輕工業區雖然運用火力發電,卻看不到一點煤灰,因為停靠麥寮港貨輪裡的煤,都直接用輸送管送進儲煤槽;這種原料不落地的運作方式,長榮集團女婿——兆豐金控董事長鄭深池在參觀麥寮港時,都驚呼:「這是我看過全世界最乾淨的港口。」

然而,回溯六輕的興建過程,卻是台塑集團成立以來最嚴峻的考驗。「六輕工業區真是無中生有,」因為台塑興建麥寮,而從高雄返鄉的吳欣哲回憶起十多年前的情景。

老台塑人談起當年,印象最深的就是王永在第一次到麥寮勘景時,風沙大到連座車的門都推不開。在漫天風沙中,台塑硬是把台西的海岸線向外延伸四公里,建構成台塑集團的石化工業城。

六輕工業城不只改變了台灣地表版圖,擴大了台塑集團經營規模、鞏固台塑在國際原料大廠的地位,更顯現台塑集團具有橫跨產業及垂直整合的實力。

在六輕投資初期,外界對台塑集團是否能獨立操作複雜性高的煉油事業頗有疑慮。當時,許多人都懷疑4000億元的六輕投資計畫會拖垮台塑集團,興建期間遭逢亞洲金融風暴,一度讓台塑的財務負擔沈重。

設廠期間難以開源,台塑只能再從成本控制上精進。凡事追本溯源,不斷向下分析的「魚骨理論」,反而強化了台塑的體質。

成大會計系畢業的楊兆麟進一步解釋,這套管理制度源自「管理會計」的理論,管理會計執行之前,要先預測並制定各類別的明細「單元成本」,而非「單位成本」來建立標準,台塑透過標準調整,藉以改進製程、降低成本。

這套管理制度,適用於所有台塑事業體。舉例來說,在台塑的生產線上,每一克PVC粉都設定了單元成本;台塑石化煉油廠裡,每一滴原油也有個別的單元成本。凡遇到不合標準之處,表單會自動「舉紅旗」提醒管理者,「我們只管理異常,」楊兆麟說。

這套管理制度也是長庚醫院轉虧為盈的大功臣;楊兆麟回憶長庚醫院創院之初曾出現虧損,於是採行各單位利潤中心制,浪費醫療耗材的單位,就會有赤字出現。

例如,有一回,某位部門主任醫師看到部門出現紅字很不服氣,因為他自認每天超時工作,病人人數又多,怎麼可能虧損?楊兆麟拿出報表一看就發現,問題出在器材管理不當。「清洗眼部手術用支撐架時,護士漫不經心,水龍頭一開就沖掉十幾隻,等於丟掉了好幾萬!」楊兆麟說。

數字自動說話,讓成本控制成為台塑集團的看家本事,「近十年來,台塑的利潤95%來自不斷地提升效率、降低成本,」王永慶不只一次對台塑員工談到台塑的競爭力,在於效率和成本控管。

成本優勢反映在麥寮六輕工業區的每一個產業工廠;發電成本低於台電、煉油成本也比中油低;麥寮港的裝卸效率更優於國內的貨運港。在發電設備投資費用方面,吳欣哲驕傲地說,麥寮六輕的每瓩發電設備投資費用實際不到700美元,而美國大約1000美元,日本則高達2100美元。

從成本的觀點,不難理解台塑為何堅持以燃煤發電。王永慶比較台電運用天然氣發電和燃煤電廠的成本,前者一度電成本高達2.5元,燃煤電廠卻只要0.8元。

廠區裡資本額最高的台塑石化,「光是人事成本,中油就比我們高了40%,」台塑石化駐廠總經理室副經理李辰郎說。

採購制度,中油取經

管理會計的數字是透明的,不但讓台塑採購制度形成公開、透明的完全競爭市場,也因而使台塑在工程發包及設備採購上取得最有利的條件,進而降低建廠費用。

台塑建構的管理機制,由制度控管人性。楊兆麟形容這是風險管理的機制,如果冒險犯罪要付出的風險設定在二樓,就會讓人心存僥倖,但台塑把風險設定在十二樓的高度。

楊兆麟說,做壞事的人會評估風險,如果今天被抓到受罰的代價,是從二樓摔下來,他可能動歹念,「如果是從十二樓摔下來,一定粉身碎骨,人也就不會輕易以身試法。」。

這套採購機制吸引國營事業前來取經。今年6月,中油董事長郭進財就公開推崇台塑企業的成本管理和採購制度,「中油每年約有200億元的採購預算,如果引進台塑的採購制度,每年將可節省40億元採購經費。」

企業領導人的視野和性格,決定企業的命運。「王永慶的管理,就是台塑的管理,」台大國際企業系教授湯明哲說。

周逸衡分析台塑最重要的價值,強調王永慶以身示範,建立從上到下、一以貫之,五十年不變的台塑企業文化。

王永慶的節儉很有名,一位台塑老臣陪他到機場,更在洗手間親眼見識到這位老企業家節儉的本性;原來,王永慶連擦過手的紙巾都再放進褲袋裡。

台塑宣布要大舉投入環保事業,把餿水變成具有經濟效益的有機質肥料,也來自王永慶追求效率、降低成本的概念。

即使面對一般人眼中沒有價值的廚餘,王永慶還是一本「追根究柢」之道。在他的指示下,台塑開發出運用廚餘發展成有機質肥料及水產養殖業飼料的產品,最後終於把廚餘變成了黃金。

「這就是從廚餘變成的有機肥!」原本是工程師的廖春華把手掌攤開,一顆顆褐亮有型,比米粒大一點的有機肥料,它的「前身」竟是沒有人要的廚餘,現在一包二十公斤的有機肥價值220元。

無用的廚餘,也要能創造出新的價值,象徵著台塑集團在下一個五十年,除了沿用原來的成本優勢,還要藉由研發的力量,創造企業的價值。

讓魚骨生出小魚來

追求效率、降低成本的最大化,如六輕工業區從海底造陸,從無中生有,創造新價值。如何讓物質循環再運用,就像讓魚骨生出小魚來,這不是神話,而是下一個五十年,王永慶賦予自己和整個台塑集團的新挑戰。

台塑集團變身圖

開創 (1954年~)

》1954年王永慶成立福懋塑膠公司,並於1957年更名為台灣塑膠公司,是當時世界上規模最小的PVC粉工廠。

產業鏈整合

(1958年~)

》1958年~1972年間分別成立南亞、台化、福懋等公司,以泛石化產業垂直整合為企業經營模式。

跨足服務業

》1970年~1980年間陸續設立長庚醫院、長庚護專及長庚大學。

》2002年規劃投入養生村老人安養事業。

》1998成立台朔汽車、2000年台塑石油加油站始營運。

全球化布局

(1978年~)

》1980年赴美設廠,現在美國、中國大陸及印尼均設有工廠。

多角化擴大事業群

(1984年~)

》1984年以印刷電路板跨入電子工業,成立南亞科技,並進一步投資生產TFT-LCD、DRAM及晶圓等最上游的關鍵性材料。

關鍵投資

》1986年獲政府核准六輕計畫,成立台塑石化公司,1993年在麥寮動工興建。

》2003年投審會通過核准台塑集團在大陸寧波的塑料投資案,台塑預計投資2億美元。

第二代接班,三大事業群鼎立

(2002年~)

》2003年王永慶女兒王瑞華、王瑞瑜進入台塑集團七人決策小組,分掌生技及總管理處,王永在次子王文潮接掌台塑石化總經理。

》基礎工業、生化醫療、高科技等三大事業三足鼎立。

本文出自 2003 / 10 月號

第208期遠見雜誌

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