編按：擴大規模的時候，速度多快才叫作太快？傑森．戈德堡對這個問題深有體悟，因為他創立兩間新創企業，結果卻大不相同。（本文摘自《不受傷創業》一書，作者為湯姆‧艾森曼Tom Eisenmann，以下為摘文。）
第一間公司的業務是協助招聘人員處理員工推薦事宜，但公司太早擴張，結果投資人血本無歸。
第二間公司的業務則是根據使用者的臉書好友與推特跟隨者來推薦新聞，服務上線不到一年就成功出售給業界的一間大型企業，這讓戈德堡與投資人賺進超過原始資金13倍的收益。
大獲成功後不久，戈德堡在2009年決定與好朋友布萊德福德．謝爾海默合作推出社群網站Fabulis，這個網站結合臉書、Yelp、Foursquare與酷朋的服務，以同性戀者為主要客群。Fabulis的會員人數在一年後就已經難以再有突破，但是網站上的「同志每日一物」功能的業績卻蒸蒸日上。
一砲而紅的Fab.com
2011年初，雖然已經募得300萬美元，戈德堡與謝爾海默還是決定結束Fabulis，改為推出以一般大眾為客群的閃購網站Fab.com。他們向原始投資人表示可以取回資金，但所有投資人都表示支持這項轉向決策。
Fab公司於同年6月正式成立，經過三個月的病毒式行銷活動（邀請10位朋友加入，就能獲贈30美元的獎金），他們成功吸引到16萬5000名會員。
這間公司一炮而紅，開業12天營業額就來到60萬美元。而且商品是由製造商直接送到顧客手中，根本不需要擔心庫存問題。各項優惠商品像野火一般在整個社群網路延燒，他們也完全不用花上半毛的廣告費。
明明銷售很好，為何虧損也高？
為了準備進一步擴張，Fab公司在2012年再取得1億2000萬美元的創投資金。當年的銷售額令人印象深刻，達到1億1500萬美元，遠高於2011年的1800萬美元銷售額。然而，Fab的商業模式卻開始崩潰，儘管銷售走強，但根據媒體報導，2012年的虧損也高達9000萬美元。
為什麼會這樣？原因就在於，Fab為了刺激成長，在那一年大舉投下4000 萬美元打廣告，但很遺憾的是，相較於早期顧客，這些受到廣告吸引而來的顧客沒有那麼喜愛這樣的設計風格，於是不太可能多次回購或是傳播口碑。
除了現金即將見底，急著向歐洲擴張也使Fab公司付出慘痛代價。當時Fab在歐洲迅速被許多間新創企業抄襲，其中包括由著名山寨慣犯薩維爾三兄弟成立的巴瑪朗公司。為了揮軍歐洲，Fab公司在2012年收購三間海外閃購新創企業，還投入1200萬美元簽下一紙為期10年的倉儲租約，也在柏林成立歐洲總部，員工人數足足有150人。歐洲業務讓他們不斷失血，最後不得不停損時，據稱已經砸下6000萬到1億美元。
2013年4月，戈德堡擔心閃購的商業模式已成明日黃花、無以為繼，於是宣布開始轉向，並高聲宣告將加入電子商務這個各大山頭林立的萬神殿。
在戈德堡看來，每日特價是「一開始用來吸引民眾的好辦法，但消費者每次多收到一封每日郵件，耐性就會多消耗一點。所以不能只提供每日特價」。在那個時候，Fab公司的銷售額只有 1／3來自每日特價，其他則來自網站上極為多元的產品，總數高達1萬1000種，多半是家具與居家飾品，但也有珠寶、食品與寵物照護相關產品等。
為何要解決問題，反而「愈補愈大洞」？
由於品項浩繁，Fab大幅修改網站設計，讓高達1200萬人的會員更方便搜尋。另外，由於廠商出貨速度遭到顧客詬病，Fab開始擴大庫存品項，直接從自己的倉庫出貨。
最後，Fab還加大力道，開始設計、銷售自有品牌產品，希望推升毛利率。為了推動這項策略，Fab收購德國線上家具電商Massivkonzept；這間公司設計、製造與銷售客製化的木質家具，市值約2500萬美元。
這些舉動消耗大把資金，而且各方褒貶不一。有些人認為閃購還沒有退流行，但也有人相信戈德堡的直覺。
亞馬遜加入戰場，只是最後一根稻草
更慘的是，後來亞馬遜加入戰局。戈德堡回憶表示：「競爭變得非常激烈。一開始，亞馬遜得花30到40天才能模仿我們的閃購產品，但是到了2013年，他們只需要24小時。他們會打電話給我們的設計師說：『嘿，我們想用您的產品當主打。』
我們在價錢上拚不過，送貨速度也不及人家，結果就是顧客滿意度下滑。畢竟如果他們就是提供同一位設計師的同一樣產品，而且價格更低、運送免運、出貨速度還更快，這怎麼比？」
Fab公司燒錢的速度之快，最高已經到了每個月1400萬美元，戈德堡不得不在2013年10月大力踩下煞車。
美國分公司的員工有80％遭到解雇，其中包括絕大多數的高階主管，而且商品項目也大幅縮減，戈德堡的共同創辦人謝爾海默就此離職。此外，歐洲的業務也幾乎全部收掉了，只留下還算賺錢的客製化家具業務。2014年中，Fab幾乎只剩下空殼。
4個問題檢視擴張太快的速度陷阱
該怎麼做才能躲開、或是安全通過這種速度陷阱？如果能有一個陷阱探測器當然會有所幫助，而創業者用來探測陷阱的工具就是 RAWI 測試（RAWI test）。
1. 準備好了嗎？（Ready?）
這間新創企業是否具備經過驗證的商業模式？目標市場的規模是否足夠用來維持企業成長？開始擴大規模的時候，如果愈來愈難吸引到新顧客，淨利率是否夠高，能夠承受價格／成本擠壓？
2. 有能力嗎？（Able?）
這間新創企業是否有能力評估，需要多少人力與資金，才能應付迅速的擴張？是否有能力培訓大量新員工，並且協調他們的工作成果？
3. 有意願嗎？（Willing?）
創辦人急著想要讓公司擴大成長嗎？這樣做是否能推動他們原先的願景？他們是否願意為了取得大筆創投資金而稀釋自己的股權？是否願意交由投資人控制董事會，讓自己面臨可能被解雇的風險？以及是否願意接受長時間工作而造成人際關係損失？
4. 有相關的推力嗎？（Impelled?）
這間新創企業有沒有步步進逼的競爭對手？是不是有吵醒「沉睡的巨龍」的風險？強大的網路效應、高昂的轉換成本、龐大的規模經濟等，會不會引發對手想來分一杯羹？
這項測試從4個方面提出問題，判斷新創企業是不是已經做好準備，可以成功擴大規模。
另外，我要強調：
RAWI測試不是只做一次就行，而是要根據市場動態與公司績效，定期重新測試。
