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資訊科技浮濫的危險

文 / 遠見編輯部    
2003-08-01
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資訊科技浮濫的危險
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近年來,許多公司在資訊科技(IT)系統上投注了大量的金錢和信心,希望改革公司或提高競爭力。其中多數的投資可稱作「實現程序的資訊科技(process-enabled IT)」,這類科技包含了幾個系統,分別用於企業資源規劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、客戶關係管理(CRM)和電子商務運作(e-Business)。

然而,希望經常破滅,努力宣告失敗。根據多項調查顯示,在30%至75%的案例中,新系統的表現不如預期,有些結果甚至是慘不忍睹。例如Nike花了數億美元在某個系統上,卻不能準確預估公司的營業額;另一例子為,Hershey Foods在萬聖節期間,因為糖果庫存不夠,無法滿足零售商的需求而受損。

當然,並非所有失敗皆肇因於技術上的差錯。癥結是:經理在實施新的專案時,往往遵照一份自以為適用於所有情況的查核清單,問題是這份清單,只是把相同的發現和結論加以集合,而不是有助於執行手邊工作的綜合體。

資訊科技施行的五個陷阱

這篇文章將綜合說明資訊科技施行,彼此的差異性,以及經理應該如何處理這些差異。從研究中也可以發現,每項實施都會受累於某些特有的陷阱,因而減損了它的功效和投資價值。

陷阱一「怠惰」:出現陷阱並不表示實施就會失敗,但失敗的可能性卻提高了。

忽視陷阱至少會延誤案子或降低它的效益,例如「怠惰」就是個要犯。

有幾個因素可能會引起怠惰,其中之一是突然採用許多新方法;另一因素是正在自動化的程序十分複雜;最後,許多受到新程序影響的團體,擔心自己的努力重心可能受到拖累,這個時候,他們自然就會放慢腳步。

1990年代中期,思科公司(Cisco Systems)在資訊科技應用方面因健全性和變通性不夠,無法支援公司迅速成長的需求,而深受怠惰現象所苦。執行長蘇維克(Pete Solvik)於是告訴高層經理,不論他們在應用上有何決定,他一概支持。這時,深受公司IT困擾的所有經理雖認為必須有所作為,但沒有任何人願意挺身而出領導大的案子。結果一年後,老舊系統完全瓦解,公司關閉兩天,蘇維克和董事會被迫採取行動。他們決定採用單一的全盤系統,並擬妥一份施行時間表。

陷阱二「抗拒」:當人們對執行的方式以及應否執行有了歧見時,就會出現抗拒。抗拒的產生並非因為新的IT錯綜複雜,而是因為IT太新潮;此外,當誘因不一時,也可能引發抗拒。

一家原靠獨立業務代表販售產品的公司,為了鼓勵小客戶透過網路下訂單,於是把企業資源規劃和客戶關係管理兩個方案合而為一。這一來,業務代表不但拿不到佣金,還必須負責把大客戶的訂單輸入新系統。當代表愈來愈瞭解執行的底細後,就有人抱怨,由於採用了新系統,工作績效變差;另一些代表則開始推銷對手的產品,甚至還有些代表投奔敵營,新系統最後只好宣告中廢。負責執行的主管當初認為採用新系統後公司業績會成長,卻忘了考慮那些受影響的團體會怎樣看待改變。在這情形下,業務代表就有動機也有機會強烈抗拒。

陷阱三「規格誤載」:這是個迥然不同的陷阱。案子的規格一旦誤載,公司採用的系統就可能無法改進經營程序。公司更改IT軟體商提供的經營程序模型,也會造成規格誤載,並造成負面影響。Nike公司花4億美元購置的供應鏈管理系統就是個慘痛的教訓。

Nike在2000年啟用i2Technologies系統後不久就發現,這套系統的預測準確度很低,以致造成生產過剩或不足的問題。此外,Nike發現公司內部對某些產品重複下單,而有些訂單則中途遺失。2001年,Nike宣稱這套問題叢生的軟體導致銷售量下滑四分之一,損失金額高達1億美元。但i2卻指控Nike,為了配合自己的供需計畫,而不當修改軟體配置,沒有採用內建的經營程序。這兩家公司各執一詞,但顯而易見的是:經營程序十分複雜,Nike也確曾修改軟體模型,以符合公司的特定需求。這些執行上的特點很可能帶來規格誤載的風險。

陷阱四「誤用」:系統運作後,如果使用新程序的人對這門科技不夠嫻熟,或是採用的部門有好幾個,甚至公司超過一家,就可能產生誤用問題。

Rich-Con鋼鐵公司在1996年底購置了一套基本企業系統以後,就飽受誤用的困擾。經理發現他們無法得知庫存、應付和應收帳款以及客戶下單的真實情況。調查顯示許多員工對電腦毫無經驗,也未正確使用新系統。例如,為了處理在新系統過渡期間積壓的訂單,有些人員未把已出貨的訂單註銷。結果,鋼材雖已離開了公司,系統上卻載明還庫存這批貨;此外,也造成公司應收貨款的混亂。甚至間接導致老闆於1999年賣掉Rich-Con。

陷阱五「棄置不用」:誤用了系統很快就能察覺,而系統的棄置不用卻是個較難捉摸的陷阱,因為當人們可以自行裁奪是否採用新科技時,它才會出現。

科賽電訊(Cosine Communications)在2001年設置了客戶關係管理系統,希望藉此協助業務拓展。當初並未硬性規定業務員採用這套新系統,因此軟體啟用了四個月,使用的業務員只有兩成。業務員不相信它能提供準確的資訊,而且客戶認為業務員根本不知道自己在幹什麼。科賽公司的解決辦法是:修改軟體,並教導業務員如何善用這套系統,使工作更為輕鬆、賺更多的錢。

許多公司因實施過程陷入上述兩種或三種陷阱交織成的「死亡漩渦」,而飽受困擾。幸好問題並非全然無解。

跳出清單的窠臼

公司領導人應跳脫核查清單的框框,一開始就考慮自己可能面臨的特有陷阱,然後調整策略,加以克服。經理將在五大領域中面對抉擇:

抉擇一「案子領導人的層級」:IT工作通常由執行小組擔綱和管理,除向方案經理彙報,還得接受高級行政人員的監督。為了克服怠惰和抗拒的陷阱,方案經理和行政人員的位階必須夠高,才能有權做困難的決定,否則公司裡的既得利益團體將會趨於保守(怠惰)或故步自封(抗拒)。

另一方面,有些方案和工作縱然由層級夠高的人管理,不見得就能輕易成功。這部分說明了商業對商業(B2B)科技的採用率提升緩慢,以及人們對電子市場興趣缺缺等原因。B2B及電子市場的科技和程序牽涉到很多公司,因此無法由單一的機構或個人凌駕有關團體去領導他們,也就不能直接防止怠惰和抗拒。

抉擇二「管理風格」:負責執行的主管不論其職位高或低,都有權選擇自己的做事方式。他們可以採取從上至下的高壓式手段、共同參與工作或是從下到上一起打拚。我分別稱之為指揮式和建立共識式的風格。

當然,每位經理都希望取得充分的共識,但共識並不是必要條件。如果妨害施行的陷阱只是怠惰和抗拒,那麼,較有效的辦法就是當機立斷,這時就必須要有個專斷獨行的領導階層。

有三種情況不宜採用指揮式的風格。第一,新的經營程序非常複雜並可能產生規格誤載的陷阱時。第二,採用新科技沒有強制性,高壓手段就會增加「棄置不用」的風險。第三,若參與案子的公司不只一家,指揮式的風格也不適用,因為大多數公司都不願別人替自己做重要決定。遇到這些情況時,就得採取「建立共識」式的風格。執行經理應放慢步調,廣泛徵詢意見,認可某些選擇。這種風格對透過網路專門提供舊書和罕見書的Alibris非常適用。

Alibris公司於1994年由一位書商創立。他利用專業知識,聯絡並說服了一批書商簽約。此後,每當公司更換科技或經營程序時都會與客戶商量,並解釋這樣做的理由和好處,還依對方的意見改正。從一開始,這家公司就知道自己僅控制了小部分的資源,要成功就得跟所有的客戶建立共識,休戚與共。

抉擇三「方案的規模」:執行經理最直接有力的利器就是:決定要花多大功夫。一個方案的範疇可大可小,大方案能消除公司的動盪不安,而程序變動增加後,盈利往往呈倍數成長。

但當怠惰、抗拒和規格誤載等陷阱可能出現時,負責執行的主管就應考慮縮小規模。

醫藥器材公司Becton, Dickinson在2000年的業務深受怠惰和抗拒所苦。公司的領導檢視了整個情況後,取消一些場地、機能和模組。這一來,執行小組就更能集中心力於其他業務,在內部推行方案也容易多了。方案的規模縮小後,進展一帆風順。

抉擇四「案子執行時間調配」:除了某些制約外,經理對截限日期有很大的裁量自由。他們可以把活動提前或延後,把案子分階段施行,除可克服「棄置不用」現象,最大的優點在於防止規格誤載。Nike公司購置i2的系統,顯然是野心太大、操之過急。

所謂的時間調配,並非在「一蹴可幾」和「循序漸進」之間硬性做一抉擇。一般說來,執行企業資源規劃比較容易掉入怠惰和抗拒的陷阱,所以少而大的步驟收效較好;執行供應鏈管理常會因規格誤載、誤用或棄置不用而出錯,因此小步驟會比較理想。

抉擇五「公司準備就緒」:當然,某種程度的準備是不可或缺;員工必須預先知道公司正在引進某套新系統,以及如何使用它。除了這些最起碼的需求外,另有大量的準備工作要做,以防範「棄置不用」和「誤用」這兩個陷阱。

惠普公司在加州的伺服器製造部門,把原本雜亂的資訊系統改為功能強大的企業系統後,職務與工作依存度發生了劇變。雖然公司有大批精於電腦的使用者,為防誤用,執行主管仍在準備工作上大量投資。尤其在新軟體啟用後,執行小組的專家還留駐現場解答問題,並協助員工適應新的工作環境。幾個月後,新系統屢創佳績。

領導的技藝

許多公司曾在內部的企業系統或B2B方面遭到挫折,但實現程序的科技仍在持續變遷。各行各業繼續更換及整合他們的系統,新興的網際服務科技,更有可能把以前各自為政的雜亂系統、團體和公司連成一氣。

但執行主管必須去蕪存菁,否則,IT的變革將繼續被各種傷害、挫敗和失望所困,因為科技永遠無法超越公司、程序或人性考量。在資訊科技實施上領導群倫,仍將是一門巧妙的技藝。

這門技藝的要素是:分析潛在的陷阱,並採取適當的行動去化解。

(作者安德魯‧麥埃菲是哈佛商學院助理教授,專長為科技與營運管理)

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