近年來，許多公司在資訊科技（IT）系統上投注了大量的金錢和信心，希望改革公司或提高競爭力。其中多數的投資可稱作「實現程序的資訊科技（process-enabled IT）」，這類科技包含了幾個系統，分別用於企業資源規劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）、客戶關係管理（CRM）和電子商務運作（e-Business）。
然而，希望經常破滅，努力宣告失敗。根據多項調查顯示，在30％至75％的案例中，新系統的表現不如預期，有些結果甚至是慘不忍睹。例如Nike花了數億美元在某個系統上，卻不能準確預估公司的營業額；另一例子為，Hershey Foods在萬聖節期間，因為糖果庫存不夠，無法滿足零售商的需求而受損。
當然，並非所有失敗皆肇因於技術上的差錯。癥結是：經理在實施新的專案時，往往遵照一份自以為適用於所有情況的查核清單，問題是這份清單，只是把相同的發現和結論加以集合，而不是有助於執行手邊工作的綜合體。
資訊科技施行的五個陷阱
這篇文章將綜合說明資訊科技施行，彼此的差異性，以及經理應該如何處理這些差異。從研究中也可以發現，每項實施都會受累於某些特有的陷阱，因而減損了它的功效和投資價值。
陷阱一「怠惰」：出現陷阱並不表示實施就會失敗，但失敗的可能性卻提高了。
忽視陷阱至少會延誤案子或降低它的效益，例如「怠惰」就是個要犯。
有幾個因素可能會引起怠惰，其中之一是突然採用許多新方法；另一因素是正在自動化的程序十分複雜；最後，許多受到新程序影響的團體，擔心自己的努力重心可能受到拖累，這個時候，他們自然就會放慢腳步。
1990年代中期，思科公司（Cisco Systems）在資訊科技應用方面因健全性和變通性不夠，無法支援公司迅速成長的需求，而深受怠惰現象所苦。執行長蘇維克（Pete Solvik）於是告訴高層經理，不論他們在應用上有何決定，他一概支持。這時，深受公司IT困擾的所有經理雖認為必須有所作為，但沒有任何人願意挺身而出領導大的案子。結果一年後，老舊系統完全瓦解，公司關閉兩天，蘇維克和董事會被迫採取行動。他們決定採用單一的全盤系統，並擬妥一份施行時間表。
陷阱二「抗拒」：當人們對執行的方式以及應否執行有了歧見時，就會出現抗拒。抗拒的產生並非因為新的IT錯綜複雜，而是因為IT太新潮；此外，當誘因不一時，也可能引發抗拒。
一家原靠獨立業務代表販售產品的公司，為了鼓勵小客戶透過網路下訂單，於是把企業資源規劃和客戶關係管理兩個方案合而為一。這一來，業務代表不但拿不到佣金，還必須負責把大客戶的訂單輸入新系統。當代表愈來愈瞭解執行的底細後，就有人抱怨，由於採用了新系統，工作績效變差；另一些代表則開始推銷對手的產品，甚至還有些代表投奔敵營，新系統最後只好宣告中廢。負責執行的主管當初認為採用新系統後公司業績會成長，卻忘了考慮那些受影響的團體會怎樣看待改變。在這情形下，業務代表就有動機也有機會強烈抗拒。
陷阱三「規格誤載」：這是個迥然不同的陷阱。案子的規格一旦誤載，公司採用的系統就可能無法改進經營程序。公司更改IT軟體商提供的經營程序模型，也會造成規格誤載，並造成負面影響。Nike公司花4億美元購置的供應鏈管理系統就是個慘痛的教訓。
Nike在2000年啟用i2Technologies系統後不久就發現，這套系統的預測準確度很低，以致造成生產過剩或不足的問題。此外，Nike發現公司內部對某些產品重複下單，而有些訂單則中途遺失。2001年，Nike宣稱這套問題叢生的軟體導致銷售量下滑四分之一，損失金額高達1億美元。但i2卻指控Nike，為了配合自己的供需計畫，而不當修改軟體配置，沒有採用內建的經營程序。這兩家公司各執一詞，但顯而易見的是：經營程序十分複雜，Nike也確曾修改軟體模型，以符合公司的特定需求。這些執行上的特點很可能帶來規格誤載的風險。
陷阱四「誤用」：系統運作後，如果使用新程序的人對這門科技不夠嫻熟，或是採用的部門有好幾個，甚至公司超過一家，就可能產生誤用問題。
Rich-Con鋼鐵公司在1996年底購置了一套基本企業系統以後，就飽受誤用的困擾。經理發現他們無法得知庫存、應付和應收帳款以及客戶下單的真實情況。調查顯示許多員工對電腦毫無經驗，也未正確使用新系統。例如，為了處理在新系統過渡期間積壓的訂單，有些人員未把已出貨的訂單註銷。結果，鋼材雖已離開了公司，系統上卻載明還庫存這批貨；此外，也造成公司應收貨款的混亂。甚至間接導致老闆於1999年賣掉Rich-Con。
陷阱五「棄置不用」：誤用了系統很快就能察覺，而系統的棄置不用卻是個較難捉摸的陷阱，因為當人們可以自行裁奪是否採用新科技時，它才會出現。
科賽電訊（Cosine Communications）在2001年設置了客戶關係管理系統，希望藉此協助業務拓展。當初並未硬性規定業務員採用這套新系統，因此軟體啟用了四個月，使用的業務員只有兩成。業務員不相信它能提供準確的資訊，而且客戶認為業務員根本不知道自己在幹什麼。科賽公司的解決辦法是：修改軟體，並教導業務員如何善用這套系統，使工作更為輕鬆、賺更多的錢。
許多公司因實施過程陷入上述兩種或三種陷阱交織成的「死亡漩渦」，而飽受困擾。幸好問題並非全然無解。
跳出清單的窠臼
公司領導人應跳脫核查清單的框框，一開始就考慮自己可能面臨的特有陷阱，然後調整策略，加以克服。經理將在五大領域中面對抉擇：
抉擇一「案子領導人的層級」：IT工作通常由執行小組擔綱和管理，除向方案經理彙報，還得接受高級行政人員的監督。為了克服怠惰和抗拒的陷阱，方案經理和行政人員的位階必須夠高，才能有權做困難的決定，否則公司裡的既得利益團體將會趨於保守（怠惰）或故步自封（抗拒）。
另一方面，有些方案和工作縱然由層級夠高的人管理，不見得就能輕易成功。這部分說明了商業對商業（B2B）科技的採用率提升緩慢，以及人們對電子市場興趣缺缺等原因。B2B及電子市場的科技和程序牽涉到很多公司，因此無法由單一的機構或個人凌駕有關團體去領導他們，也就不能直接防止怠惰和抗拒。
抉擇二「管理風格」：負責執行的主管不論其職位高或低，都有權選擇自己的做事方式。他們可以採取從上至下的高壓式手段、共同參與工作或是從下到上一起打拚。我分別稱之為指揮式和建立共識式的風格。
當然，每位經理都希望取得充分的共識，但共識並不是必要條件。如果妨害施行的陷阱只是怠惰和抗拒，那麼，較有效的辦法就是當機立斷，這時就必須要有個專斷獨行的領導階層。
有三種情況不宜採用指揮式的風格。第一，新的經營程序非常複雜並可能產生規格誤載的陷阱時。第二，採用新科技沒有強制性，高壓手段就會增加「棄置不用」的風險。第三，若參與案子的公司不只一家，指揮式的風格也不適用，因為大多數公司都不願別人替自己做重要決定。遇到這些情況時，就得採取「建立共識」式的風格。執行經理應放慢步調，廣泛徵詢意見，認可某些選擇。這種風格對透過網路專門提供舊書和罕見書的Alibris非常適用。
Alibris公司於1994年由一位書商創立。他利用專業知識，聯絡並說服了一批書商簽約。此後，每當公司更換科技或經營程序時都會與客戶商量，並解釋這樣做的理由和好處，還依對方的意見改正。從一開始，這家公司就知道自己僅控制了小部分的資源，要成功就得跟所有的客戶建立共識，休戚與共。
抉擇三「方案的規模」：執行經理最直接有力的利器就是：決定要花多大功夫。一個方案的範疇可大可小，大方案能消除公司的動盪不安，而程序變動增加後，盈利往往呈倍數成長。
但當怠惰、抗拒和規格誤載等陷阱可能出現時，負責執行的主管就應考慮縮小規模。
醫藥器材公司Becton, Dickinson在2000年的業務深受怠惰和抗拒所苦。公司的領導檢視了整個情況後，取消一些場地、機能和模組。這一來，執行小組就更能集中心力於其他業務，在內部推行方案也容易多了。方案的規模縮小後，進展一帆風順。
抉擇四「案子執行時間調配」：除了某些制約外，經理對截限日期有很大的裁量自由。他們可以把活動提前或延後，把案子分階段施行，除可克服「棄置不用」現象，最大的優點在於防止規格誤載。Nike公司購置i2的系統，顯然是野心太大、操之過急。
所謂的時間調配，並非在「一蹴可幾」和「循序漸進」之間硬性做一抉擇。一般說來，執行企業資源規劃比較容易掉入怠惰和抗拒的陷阱，所以少而大的步驟收效較好；執行供應鏈管理常會因規格誤載、誤用或棄置不用而出錯，因此小步驟會比較理想。
抉擇五「公司準備就緒」：當然，某種程度的準備是不可或缺；員工必須預先知道公司正在引進某套新系統，以及如何使用它。除了這些最起碼的需求外，另有大量的準備工作要做，以防範「棄置不用」和「誤用」這兩個陷阱。
惠普公司在加州的伺服器製造部門，把原本雜亂的資訊系統改為功能強大的企業系統後，職務與工作依存度發生了劇變。雖然公司有大批精於電腦的使用者，為防誤用，執行主管仍在準備工作上大量投資。尤其在新軟體啟用後，執行小組的專家還留駐現場解答問題，並協助員工適應新的工作環境。幾個月後，新系統屢創佳績。
領導的技藝
許多公司曾在內部的企業系統或B2B方面遭到挫折，但實現程序的科技仍在持續變遷。各行各業繼續更換及整合他們的系統，新興的網際服務科技，更有可能把以前各自為政的雜亂系統、團體和公司連成一氣。
但執行主管必須去蕪存菁，否則，IT的變革將繼續被各種傷害、挫敗和失望所困，因為科技永遠無法超越公司、程序或人性考量。在資訊科技實施上領導群倫，仍將是一門巧妙的技藝。
這門技藝的要素是：分析潛在的陷阱，並採取適當的行動去化解。
（作者安德魯‧麥埃菲是哈佛商學院助理教授，專長為科技與營運管理）
