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贏在領導力

文 / 遠見編輯部    
2003-08-01
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贏在領導力
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我們大概在二十五年前開始研究領導力,從我們的研究中發現許多令人意外的結果。我們得知領導人必須同時具有下面所述四項特質。

一、示弱:當領導者展現出他們的弱點,他們正在讓我們毫無保留地認識真正的他們。他們可能會承認他們在星期一早上相當暴躁,承認自己偶爾也會缺乏組織能力,或是承認自己相當害羞。這樣的自白是有效的,因為大家在全心全意投入前,需要看到領導者本身也非完美無缺。展現弱點可建立信任,因此有助於大家投入工作。如果你已經很完美,就不需別人協助了。

除了建立信任與合作的氣氛外,展示弱點亦可在領導者與追隨者間建立團結。看看我們認識的這位資深經理人的例子,他在一家全球管理顧問公司工作。他答應做一場重要的簡報,雖然他的身體正因疾病所造成的抖動而深受折磨。他的重要聽眾對於他這種勇於展現弱點的行為給予起立鼓掌的歡迎。藉由這場演講,他勇敢地說出:「我就像你們一樣並不完美。」分享自身的不完美是非常有效的,因為這樣才能夠強調出人類的真實。

展現弱點的另一個優點是提供領導者某種保護。人性的本質就是這樣,如果你沒有表現出任何弱點,那些觀察者就會為你創造一個弱點。名人與政治家早就明白這點。通常他們會刻意提供大眾一些談話的素材,因為他們非常清楚,如果他們不這麼做,報紙會捏造一些更糟糕的。黛安娜王妃(Princess Diana)曾公開她的飲食失調症(eating disorder),但直到她過世時都無損她的名聲,事實上她的名聲反而提升。

也就是說,最有效的領導者知道必須小心地揭露弱點,他們只承認「選擇性」的弱點。知道該展現何種弱點是一項精雕細琢的藝術,最高原則是不要展現出一項會被視為致命缺陷的弱點,我們指的是會毀掉你專業形象的缺陷。

另一個大家熟知的策略,即是選擇一個從某種角度看來像是優點的缺點,比方說工作狂。

當領導者展現出少數幾項弱點,大家就不會拿放大鏡來檢視每件事,對他們反而不會造成傷害。

二、敏感:領導者非常倚賴直覺來決定何時該展現弱點或特點。我們稱他們為良好的情境感應器,意指他們能搜集與解讀非數據資料。他們可以嗅出環境中所散發出的訊號,毋需明說他們就知道發生什麼事。

羅氏大藥廠(Roche)的執行長休莫(Franz Humer)是一個典型的感應器。他非常擅長於察覺氣氛的轉變,他可以讀出最細微的暗示,並意會出別人所無法理解的弦外之音。休莫說他在二十五歲那年當導遊,負責帶一百多人的團體,而他的能力就是在當時培養出來的。「導遊並沒有薪水,只有小費,」他解釋,「很快我就知道該向哪些特定團體下手,最後我大概可以準確預估出每個團體會給我多少小費,誤差僅在百分之十以內。」

然而,必須注意的是,在受到威脅時,許多能力都會變得過於敏銳,在衡量情勢時更是如此。領導者如果過度敏感會造成一場災難,因此感應能力一定得通過現實的考驗 。即使是天生的感應者,也應該與一位值得信任的顧問或核心團員確認他的想法。

三、冷酷的同理心:我們並不相信領導者的同理心如同管理書籍中所言那般溫和。相反的,我們認為真正的領導者是採取一種獨特的方式,我們稱之為「冷酷的同理心」。「冷酷的同理心」意謂著給同仁他們需要的,而非他們希望的。像美國海軍陸戰隊(Marine Corps)和顧問公司這樣的組織特別擅長於運用「冷酷的同理心」。

新人被迫展現出他們最好的一面,「成長或離開」是他們的格言。貝爾帕丁爾顧問公司(Bell Pottinger Communication,一家英國顧問公司,專精於企業溝通及品牌的建立)執行長暨幾家廣告公司的前任執行長賽特維(Chris Satterwaite)就很明白「冷酷的同理心」是怎麼一回事。當他必須做一些艱難的決定時,他能夠熟練地面對管理創意人這樣的挑戰。「如果有必要,我可以變得很殘酷,」他說,「但是當別人跟著我時,我會向他們保證一定有學習的機會。」

在最理想的情況下,冷酷的同理心能同時尊重個人與工作。但要兩者兼顧並非易事,尤其是在企業處於危急存亡之秋。在這樣的時刻,體貼的領導者必須無私地對周遭的人付出,並且知道何時該收手。

冷酷同理心的另一個優點是會促使領導者去冒險。當戴克(Greg Dyke)接手英國國家廣播公司(BBC)時,競爭者花在節目上的預算遠超過該公司。戴克很快瞭解到,如果英國國家廣播公司要在數位時代繼續成長,勢必得提高支出。他公開而直接地向屬下解釋這一點。

在他確定得到員工的支持後,即開始徹底改革組織。雖然他辭退一些員工, 卻還能保有其他員工對公司的忠誠。戴克將自己的成功歸因於對員工的冷酷同理心:「一旦你得到大家的支持,你就能制定那些不得不做的艱難決策。」

最後一點,那些擅於使用冷酷同理心的人是真正在意的人。當人們真正在意一些事或任何事,他們比較可能展現出真實的自我。他們不但會真誠地溝通──這是領導的先決條件──更會表現出他們不只是在扮演一個角色。人們對於那些只是在盡自己工作義務的經理人是不會全心付出的,他們的要求不僅於此,他們希望一個熱切關心大家及工作的人,就像他們自己一樣。

四、擅用獨特性:天生領導者的另一項特質是他們擅於利用自己的獨特。事實上,利用自己的獨特來形成優勢,是我們提出的四點特質中最重要的一項。最有效的領導者會巧妙地運用自己的特殊來製造與他人的距離,即使是天才型領導人在吸引其追隨者時,也會暗示自己與眾不同。

通常領導者會以獨特的穿衣風格或外貌來表現出差異,但接下來他們會以創造力、忠誠度、專業、或甚至握手等特點來凸顯自己的不同。任何事都可能形成特色,但重點是如何傳達這個特色。大部分人都不願意展現自己的獨特之處,而且他們可能要花許多年才能充分瞭解自己與別人有何不同。在當今這個人際網路如此重要,而團隊常常必須在一夜之間形成的世界,這將是一個很嚴重的缺點。

有些領導者非常精於利用自己的特點創造優勢。舉英國最大製造商ICI公司前任執行長哈維鍾斯爵士(Sir John Harvey-Jones)為例。幾年前他寫了一本自傳,一家英國報紙以他的素描來為這本書做廣告。素描中的人蓄著鬍子、留著長髮,並且打一條鮮豔的領帶。那是一張黑白畫,但每個人都知道那是誰。當然,哈維鍾斯爵士爬上最高位置並非因為搶眼的領帶與長髮,但他卻非常聰明地運用他的特點來展現出他的冒險犯難、創業精神及獨特性,他就是哈維鍾斯爵士。

聰明的領導者通常會以距離來激勵別人有更佳的表現。 他們並非想表現得像權謀政治家,而是他們直覺認為在領導者保持距離時,部屬才會敦促自己有更好表現。領導力畢竟不是一場人氣指數的競賽。

本文出自 2003 / 08 月號

第206期遠見雜誌

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