順境，自可乘風而上；轉逆境，要「造勢而上」。美國第一大顯示器品牌ViewSonic花了十個月時間，在中國大陸重新造勢，打敗超級巨人飛利浦、三星，靦腆的傑克——總裁朱家良笑了。
左手通路大幅換血，右手引領LCD（液晶顯示器）風潮，即使前有三星、飛利浦、明基強敵環伺，朱家良學會逆勢造勢。根據IDC（國際數據資訊）最新報告，中國大陸2003年第一季LCD營業額統計，ViewSonic超「飛」趕「星」，站上了No.1。
「人在『通路』飄，誰會不挨刀？」這是大陸順口溜，話裡描述的滿是大陸通路戰場的荊棘與艱險。
「閉門羹」，大概是世界企業進入大陸市場的必修課。事實上，不僅是ViewSonic，即使擁有全球經銷體系的摩托羅拉（Motorola），進入中國也不得不低頭。1999年飛利浦手機進入中國市場，堅持採自銷通路策略，但是九個月只賣出三百支。中國通路市場，對全球各大企業而言一如迷宮。
ViewSonic雖然成功地搶占了美國、加拿大、台灣、芬蘭市場，躍居顯示器第一大品牌；但是朱家良花了五年時間經營的中國市場，久攻不克。走不進大陸市場，一直是朱家良的痛。
究竟是什麼因素，讓朱家良五年打不下的市場，卻在十個月內一舉攻克？
一是壯士斷腕，二是借力使力，三是造勢而上。
「碰三十九次釘子，第四十次一定成功 ，」是朱家良的名言，大陸市場大概是朱家良最大的釘子。不過不怕被釘的朱家良，大刀闊斧重組經銷商系統。
去年8月，朱家良到了北京機場，才下飛機，發現接機的不是歡迎的人潮，而是一大群怒氣沖天的各地經銷商，因為，ViewSonic要更換代理權，山雨欲來。
位於暴風中心的朱家良心中篤定，一定要壯士斷腕。ViewSonic在大陸的經銷商原本有二十八家，但是為了快速打天下，先砍掉規模較小的十四家，剩下十四家。
小池塘釣大魚，再大的魚也有極限。ViewSonic在大陸經營五年，一直在第十名徘徊。朱家良瞭解，必須進大池塘裡才可能釣更多的大魚。
要做大池塘，必須借力使力。大陸通路戰場雖複雜，但是仍處戰國群雄並立階段，然而重組合併必定風起雲湧。
現金周轉是現實的。朱家良撥動算盤，如果走既有的城市型經銷商單一系統，在大陸現金交貨慣例下，「100萬的本錢，很難叫他們做500萬的生意，」因資金周轉壓力，就算所有經銷商將資金全砸下去，營業額也不可能一飛沖天。
於是，ViewSonic開始借力使力。朱家良決定向大陸IT（資訊科技）第二大分銷商——佳都國際借東風。
佳都國際僅次於神州數碼，是大陸第二大通路商，也是新加坡上市公司，資本雄厚之外，最重要是手上握有ViewSonic最缺的企業客戶。
因為佳都缺乏LCD產品線及零售市場的經驗值，兩者一拍即合。企業聯姻之後，ViewSonic連續拿下惠普（HP）、IBM（國際商業機器）等大廠訂單，業績扶搖直上。
在中國大陸有「雁過拔毛」多層次銷售體系，也有「扁平化」的經銷系統，改變後的ViewSonic決定走複式通路；上由佳都主打企業用戶，下由十四個大型城市代理商搶攻消費市場，複式不是1+1=2，而是相乘效果。兩種通路不但不相牴觸，業績反而翻了五倍。
如何逆勢造勢？朱家良的哲學是，做生意要做未來的生意，「當競爭對手在爭眼前時，我們已經走到下一步。」
轉圓石於千仞之山
從傳統的CRT（映像管），到LCD，到下一代的LCD TV（液晶電視），甚至到下一階段的Home Media（家用多媒體）時代，產品幾乎以季為周期在變化，「顯示器市場變化已經超越了摩爾定律（Moore’s law），」ViewSonic亞太區行銷總監汪志謙說。
事實上ViewSonic進入中國大陸市場時，前一代的CRT顯示器市場已經由三星、飛利浦、明基蟠踞；捲土重來的ViewSonic決定直接進攻液晶顯示器。
逆境造勢法，首先要引領風潮，而價格策略可以搶風潮之先。ViewSonic過去在中國的形象是高貴很貴，要在中國引爆趨勢，優派中國區經理林中庸說，「一定要高貴不貴。」
「以賣白菜的心情賣電腦」是中國通路的特性。如何營造高貴不貴，ViewSonic的策略是先選定主流產品，以僅高出對手100元人民幣的價格搶攻市場。策略顯然奏效。
十個月攻下山頭；朱家良的笑，不僅因為ViewSonic營業額三級跳，從山腳爬到山頂，相較於之前的蹣跚，朱家良終於學會轉圓石於千仞之山。
大陸市場上去快下來更快，是朱家良深刻的體認，雖然贏得營業額第一，但是如何在2004年前衝到LCD銷售量第一，市占率達25％，是朱家良下一個挑戰。
Q：ViewSonic如何在短短十個月內攻下大陸LCD市場？
A：去年8月，我的經營團隊及通路市場大換血。用人要用將相之才，攻打大陸市場不只是一軍，要用比一軍還要強的人，當時，我找了EPSON（愛普生）影像事業群總經理林中庸擔任ViewSonic中國區總經理，他在電腦界有二十年的經驗，果真令人刮目相看。
ViewSonic大陸地區LCD的總營業額比去年同期成長三．五倍，出貨量成長四成，即使SARS，我們仍快速成長。目前的市占率達20％，2004年市占率將達25％以上。
Q：三星及飛利浦是大兵團，ViewSonic有何機會勝出？
A：我的策略是，永遠走在前面。先領導趨勢，才能變成領導品牌。
其實我們不是第一次遇到三星、飛利浦。十三年前，就像恩益禧（NEC）是我在美國的頭號對手一樣，我從ViewSonic成立的第一天開始，就準備隨時迎戰世界各大集團。
我們與三星及飛利浦最大的不同是，ViewSonic強調focus（專精）。因為消費者只會記住第一。
三星在大陸花了很多錢做廣告，但產品種類多，消費者可能不清楚，三星的產品到底哪一種比較好？我一直強調視覺專精（visual centra）策略，講到顯示器就想到ViewSonic，選擇專精，而不是什麼都做。這個策略我敢保證二十年都不會錯。
Q：你原本是第十名，如何有把握一下子衝到第一名？
A：我的策略就是看未來，當競爭對手在爭眼前，我們已經走到一下步。
去年8月我們在大陸市場才第十名，原本預估2004年做到第一名，等第一季業績統計出來，我們營業額是第一，雖然數量是第三，17吋（LCD）我們已達到50％市占率。
下一步要做的東西，現在就準備好，等看到了再去做，已經來不及了。
Q：在大陸還是大者恆大？
A：沒錯。
我們現在正在跟大陸最大的通路商神州數碼洽商。
我們是一面做，一面改進；去年8月以前，那些大的經銷商沒有一家願意跟我們，後來佳都來找我們，情況完全改觀。我們現在有很多產品，新產品出來，通路就會調整，有很多可能性。像LCD TV，我們必須考慮，當我們下一階段，要再翻兩番、三番時，現有的通路是否可以一起成長？
Q：大陸通路市場特性如何？
A：市場的通路非常活潑；很多人願意賺很少的利潤卻做很多事情，這在其他通路很難看到的。在大陸，對新的科技談的人也多，觀念接受得更快。其次，大陸工資便宜，可以找很多人來做溝通的工作。
大陸只要有好東西，上去的速度很快，但是不要太驕傲，因為上去的快下來也很快。資訊愈發達，好東西愈能被辨識，不好的東西淘汰愈快，尤其在網路時代。但對ViewSonic來說，反而是很好的機會，通路組織化後，品牌定位已定型，再來花錢打市場就很困難了。
