英國石油的執行長布朗尼從來不承認有什麼辦不到的事，他時時刻刻追求最好的行事方法，總是在問有沒有人有更好的構想。
在他的領導下，英國石油也效法他的行事典範，因而有了飛躍的成長。
以下是布朗尼接受《哈佛商業評論》資深編輯訪問時，所分享的經營理念。
Q：一些管理思想家認為，我們正邁入全球化時代，這個時代成功的關鍵就在於知識的建立與運用。你是否同意這個論點？
A：我絕對同意。今天，知識、構想與創新解決辦法，正以一、二十年前難以想像的速度在全球各地傳播。公司一直到現在才逐漸意識到，不再將這種散播視為威脅，而將之視為一種機會。我們認為它是一個龐大的商機。
Q：知識的傳播如何影響競爭規則？
A：公司必須有能力調適瞬息萬變的環境，這種能力的核心就是學習。公司要能辨識其他公司可能還沒發掘到的機會，並迅速、充分利用這些機會，而這一切的關鍵就在於學習。這表示，為了替股東創造極佳的價值，公司必須比它的競爭對手更會學習，必須將學得的知識比對手更快、更廣地運用在整個企業裡。
知識有一個非常棒的特性，一旦你能夠掌握它，複製的成本就相對低廉。大部分的活動或任務都不是一生中僅此一次的事件。無論是鑽一口井，或是在服務站進行一項交易，都是我們重複在做的事。
我們的理念非常簡單：每當我們重複做某件事的時候，應該做得比上次更好。
Q：怎樣的學習最重要？在將學習成果儘可能擴展的過程中會遇到什麼挑戰？
A：你可以有許多方式學習如何把事情做得更好。你可以經由本身的經驗學習，可以從承包商、供應商、伙伴與客戶處學習，也可以完全從另一領域的其他公司學習。這些學習都非常重要。
無論知識來自何處，能否取得重大成效的關鍵，就在於能否將其複製、傳播到公司的每個角落，使每個單位都不至於在孤立中學習，讓每個單位都能相輔相成，將學習效果發展到極致。
傳統智慧告訴我們，如何在擴展學習的過程中取勝是一種科學，這只要建立正確的程序就可以辦到。但是如何在突破性思考中高人一等則是一門藝術了。我不贊同這個說法的後半段，我認為造成突破性思考的程序也是可以建立的。我們已經建立這種程序。
另一個傳統觀點是，「顯性」（explicit）的知識可以從資料庫中找到，比較容易汲取；「隱性」（implicit）的知識是那些深鎖在人們腦海中的經驗性知識，比較難汲取。但我們的經驗並非如此。我們已經極成功地培養出發掘隱性知識所需的人際互動。
我們的挑戰一直是如何使員工有系統地取得公司所需資訊，使公司能夠反覆運用顯性與隱性知識。就隱性知識的情況來說，它是指讓有解決問題know-how的人，將這些know-how記錄下來，以便一旦發生問題，其他人能找到這些資料。
但此舉的缺點是，無論建檔或尋找檔案，都是單調乏味的工作。因此必須想辦法讓這類工作變得刺激有趣。我們已有一些進展，但還有很長的路要走。
Q：建構一個有效率、重學習的組織，最重要的規則為何？
A：一個企業必須具有明確的宗旨。如果宗旨不夠清晰明瞭，那麼在企業裡工作的人就無法瞭解什麼類型的知識最為重要，他們也無法知道必須學習什麼知識才能提升表現。明確的宗旨使公司得以集中學習努力，以增強其競爭優勢。
我們所謂的「目標」是指什麼？我們的目標就是我們存在的原因，以及使我們與眾不同的那些事物。
我們的目標就是我們做為一家公司所要達成的事，以及為了達成這項目標，我們願意與不願意做的事。我們只從事能源事業中的四個領域：石油與天然氣的探勘與生產、煉油與行銷、石油化學，以及光電或太陽能。我們是一家必須競逐資金的公開上市公司，也就是說，我們必須為股東賺取有競爭力的收益。
我們處在一個成本攸關、競爭極端激烈的全球性產業中。我們的服務對象是一個能提供成長機會的全球性市場，在追求卓越表現與永續成長的過程中，我們不會逾越某些財務界限，也不會違背某些價值。這些價值關乎道德倫理，包含健康、安全、環境各方面，以及我們對待員工的方式與對外關係。
