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整合營運模式 產業布局大躍進

文 / 施束鍾    
2003-05-01
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整合營運模式 產業布局大躍進
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引言暨主持人--高希均教授

邁入廿一世紀的第三年,在外有美國股票市場與美國高科技公司的泡沫化,及恐怖主義所引發的延續效應,內有經濟成長不佳、失業率居高不下、財政赤字不理想的情況下,我們特別邀請到幾位業界的領導者,從企業界整合趨勢的角度出發,及IT在其間扮演的重要角色與大家分享他們對台灣目前經濟困境的實務經驗與看法。

台灣微軟總經理--邱麗孟

不論內外整合 。IT架構不可少

今天這個時代,員工對企業的期待已經從以前單純的追求盈收成長,轉變成著重公司的創造盈餘的能力(Profltability),意即是否能為其帶來更好的價值,且在市場環境與競爭對手不斷變化之下,如何快速反應是最重要的關鍵,但實務上難以立即反應的常見因素,不外乎是支援系統的資訊不足。因此想要加快企業反應進而達到獲利能力的提升,整合是其中的重要關鍵。不論對於內部或外部上中下游供應商的整合,都有助於減少營運作業成本,加快反應速度,為企業帶來更多商機。

IT是整合企業長期與短期利益的橋樑

談到整合,大家想到的不外乎人員、策略、營運流程,但 《執行力》一書作者特別提到,企業或領導者若不知以IT作為人員、策略的整合支援,將難以達成預期目標。好的人才是公司最大的資產,如何能達到尋覓、培訓好的人才的長期目標,又能同時兼顧企業營運的短期利益常是一大問題,此時IT就成為串連二者的關鍵。

IT可降低內部營運成本

以微軟為例,透過lT工具的支援,不論是對於各地電腦出貨、銷售機會狀況,過去業績、人員表現、業務分析等資訊,皆能一目瞭然,並使全球資訊更為流通。隨著IT角色的吃重,也有愈來愈多CEO了解lT的重要,因此企業未來要能成功,扮演其中重要角色的CIO不只自身須了解IT、營運、管理,還要能同時說服CEO其重要性,而非一味著焦在向外開發客戶,忽略內部IT對降低營運成本的作用。再者,也要了解改變並非一蹴可幾,必須循序漸進。

國泰金控總經理--董成城

文化不一是整合最大難題 ,IT人員可及時化解阻力

整合是今日全球的重要趨勢,從金融面來看整合,時下全球著名的金融合併案愈來愈多,表面上看來合併後似乎增值許多,實則並不一定。台灣的金融業受限於法律架構,票券、金融、期貨等產業間不能跨業競爭,面臨愈來愈快的資訊傳輸,現今產業劃分已失去原有意義,因此有了金控公司的開放成立。

垮產業整合,更需要龐大資訊

但調整後的法律架構仍存在其他問題,例如銀行與保險在各有客戶又有30%的重疊率下, 以跨組織輸送產品,且針對外商保險公司,還可能涉及國家之間法律抵觸的問題。整合後,諸如此類的複雜問題愈來愈多。

 另外,在功能面上 ,舊有的產品、輸送、配銷、通路等可能由合併變分開,而涉及跨產業結合,從此金融業的伙伴不再侷限於同業之間,可能是IT產業。如此一來,從以前的一人對一產品,衍生成為現在一人對多種不同產品,更需要龐大資訊加以整合流程、產品製造反顧客關係。

IT人員,未來CEO的挺徑

 以目前國泰集團共1200萬客戶來說,相對於3萬5千名員工,若採一對一服務,再加入不同的產品線,其複雜程度可想而知。此時如何發揮智慧,在結合現實環境下做出最好的組合,讓每個客戶不致因此有所損失,必須於內部組合完成後,再向上加更多產品,如此才能確保整合的成功。

而整合中最重要且辛苦的,莫過於資訊人員。因為企業文化不一致常是整合的最大難題,而IT人員即面臨首要衝擊。所以IT人員必須主動改變並塑造出高生產性的環境,及時在前端化解阻力。此外,也不能只侷限於技術,還需考量到全盤營運,若能做到這些,那麼IT人員即可能成為未來接班CEO的捷徑。

通集團董事長--苗豐強

人速度和洞悉力建構新整合營運模式

微利時代,企業普遍追求新的營運模式,而營運最在乎的不外乎成本和速度,目前光是速度即有許多可以改進的地方。就傳統接單模式,原本接獲訂單是件好事,但常面臨上游供應商零件與下遊產製過程配合的不確定性,以致無法在有限時間內達成客戶要求。

跨疆域整合產製流程,提升速度競爭力

因此,現今的挑戰已經不僅止於回應客戶的需求,還必須達到一天之內即可來回往返數趟的速度,然而這只有在高效率的平台上才能辦到。以聯強美國的營運模式來說,每天達一千至二千萬美金的營運規模,從接獲訂單、將資料鍵入電腦、透過寬頻數位傳輸,在下班前將server資料傳送到北京辦事處,再透過流程將這些東西

交由各地工程師設計,等到其他國家做完,美國已經開始上班,又能繼續銜接後續的製作流程。這不但代表二十四小時不中斷的作業時程,而且透過整合更能提升整體產製流程效能,這就是現今企業所追求的新營運模式。

洞悉力觀察營運模式背後的機會與問題

由於目前市面產品生命週期愈來愈短,電腦產品一年更多達三代的轉換,作為此一機制度源頭的設計及研發也必須講求速度,平均每一天半就要有一台新的電腦產品設計出來。協同設計一旦設計好,立即透過PDM(ProductDesignManagement)軟體數位化傳輸到不同地方,從設計到製造模具,全球各地都有不同的支援團隊。

除了速度,洞悉力是另一個重要因素,洞悉力即如何在表面的訂單之外,看到其中隱藏的機會跟問題。隨著生產跟市場的分隔,需要一個好的營運模式、金流、IT系統作串連,如此即使生產、運輸、設計各有不同據點,也能在大至願景、小至公司庫存的充分資訊下加以整合,以供決策者做出快而準確的判斷。

中華民國管理科學學會理事長--許士軍

以四個整合層次與三項骨幹

架構出差異化的營運模式

講到整合,亞當史密斯說分,泰勒也說分工,社會上也有學問愈分愈細的說法。但從內容分析來看,這幾年研究中談分的少,談整合的多,且現在講究的是客戶關係管理,也意謂著愈來愈重規整而非分工的趨勢。

整合可分為四種不同層次

若以蛋糕作比喻,整合可分四個層次。第一層是全球化整合,今天不能再只靠單一地點,必須要能從全世界找到資源,同時也要能把產品銷售至全球市場,即空間上的整合、大整合、超整合。

第二層是差異化優勢。企業間不是比產品,而是營運模式的競爭,透過營運模式的整合,更需要尋求外部資源,利用轉包、分包等外在夥伴合作,利用彼此的合作關係,實踐企業的營運模式,達到差異化優勢。第三層是客戶管理優勢,即提供顧客完全的解決方案。從上游的參與設計、製造產品,到事後的服務,提供完整而全面性的解決方案。

以服務、IT、信任關係串連各整合層次

站在管理的角度,第四層整合也是關鍵的一層,即工作的任務化。過去在管理上常把一項工作分成若干步驟,使之簡單化、標準化,以便找出最佳方法,這也是泰勒科學的精華所在。然而分工細就容易產生協調問題,而且與目前市場需求差異太大,因此要回應市場需求的激烈競爭,必須走向完整,像是由個人或團隊包辦一個任務,把工作整合而非分工,達到組織改造、簡化、扁平化。

此外,在各層之間需要三根棒子支撐整體架構,第一必須靠顧客服務,如何使服務內容愈來愈多。第二必須具備IT資訊管理,第三個最重要的即培養與伙伴間的信任合作關係。(施束鍾整理)

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