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台糖、台肥各擁一片地

文 / 林政忠    
2003-04-01
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台糖、台肥各擁一片地
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吳乃仁和余光華,一個是幫助民進黨取得執政大權的前祕書長;一個是從基層扎根、奠定台鹽上億元獲利基礎的專業經理人,分別在接任台糖和台肥的董事長滿周年後,交出了亮麗的成績單。

經濟部國營事業委員會最新資料顯示(表),2002年經濟部十家部屬事業中,除台電和中油,稅前盈餘最高的國營事業,就是台糖公司的新台幣17億元,並為五十七年來首次轉虧為盈。四年前完成民營化的台肥公司也創下稅前盈餘10億餘元佳績。

「國營企業就像螃蟹,」淡江大學管理學院院長陳定國有一套獨特的國營事業「螃蟹理論」:國營企業受到法規、人事、政策等影響,就像桶內的螃蟹,手腳不是被綁死、就是互相箝制。而民營化的國營事業就像桶外螃蟹,雖然可以掙脫箝制、自由自在,但也必須面對外在競爭,自負盈虧。

對於民進黨執政後,國營事業「綠化」的現象,陳定國一針見血指出,「國營企業的問題是世界病。不過,國營企業政治化的問題就是台灣病。」

面對媒體指責,一波又一波的國營事業負責人,因為「政治考量」遭到替換的情形,一位在野黨的前財經首長私下憂心忡忡地指出,當局這種只為選票、不重專業的作法,已使各家國營事業組織內,人心士氣非常低落。

吳乃仁和余光華正是這波國營事業轉型過程的代表性人物。儘管兩人出身背景和個性不盡相同,吳乃仁具有政治人物的強勢性格,基層出身的余光華卻親和力十足。但是近距離觀察,把他們放在同一個競技舞台上,同樣是領導改造一個具有五十七年歷史的老舊事業組織時,他們的特質和手法卻頗有相似之處:

第一,他們都很有執行力。吳乃仁可以花60億~70億元,讓一千五百名台糖員工優退,也可以在今年成立十個事業部,執行台糖八年前就規劃好但一直做不到的事。余光華將台鹽訓練成全方位行銷員;更在接任台肥後,帶領台肥轉型高科技,拓展大陸肥料市場。

第二,他們都很有行銷力。吳乃仁可以為了宣傳,大吃台糖冰棒、抹上膠原蛋白;為了建立形象,他還讓記者拍攝他在跑步機上運動的照片。余光華可以首創加鹽的沐浴用品,推廣「多用鹽、少吃鹽」的創意口號,也可以圍起兜兜,親自上建國花市賣肥料。

第三,他們都很有創造力。吳乃仁可以推出台糖三合一米酒,規避高價的菸酒稅。余光華可以推出小包裝家庭肥料,打入家庭市場。

如今吳乃仁在台糖的「業績」表現,總算可以替民進黨扳回顏面,誰說「政治委任」敵不過「專業經理」?

如此不同背景、不同性格、不同專長,卻又同時擁有相同執行力、行銷力、與創造力的兩個人,面臨著國營事業轉型前後的困境,他們是如何帶領台糖和台肥走出屬於自己的一片天呢?

本文出自 2003 / 04 月號

第202期遠見雜誌

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