吳乃仁和余光華，一個是幫助民進黨取得執政大權的前祕書長；一個是從基層扎根、奠定台鹽上億元獲利基礎的專業經理人，分別在接任台糖和台肥的董事長滿周年後，交出了亮麗的成績單。
經濟部國營事業委員會最新資料顯示（表），2002年經濟部十家部屬事業中，除台電和中油，稅前盈餘最高的國營事業，就是台糖公司的新台幣17億元，並為五十七年來首次轉虧為盈。四年前完成民營化的台肥公司也創下稅前盈餘10億餘元佳績。
「國營企業就像螃蟹，」淡江大學管理學院院長陳定國有一套獨特的國營事業「螃蟹理論」：國營企業受到法規、人事、政策等影響，就像桶內的螃蟹，手腳不是被綁死、就是互相箝制。而民營化的國營事業就像桶外螃蟹，雖然可以掙脫箝制、自由自在，但也必須面對外在競爭，自負盈虧。
對於民進黨執政後，國營事業「綠化」的現象，陳定國一針見血指出，「國營企業的問題是世界病。不過，國營企業政治化的問題就是台灣病。」
面對媒體指責，一波又一波的國營事業負責人，因為「政治考量」遭到替換的情形，一位在野黨的前財經首長私下憂心忡忡地指出，當局這種只為選票、不重專業的作法，已使各家國營事業組織內，人心士氣非常低落。
吳乃仁和余光華正是這波國營事業轉型過程的代表性人物。儘管兩人出身背景和個性不盡相同，吳乃仁具有政治人物的強勢性格，基層出身的余光華卻親和力十足。但是近距離觀察，把他們放在同一個競技舞台上，同樣是領導改造一個具有五十七年歷史的老舊事業組織時，他們的特質和手法卻頗有相似之處：
第一，他們都很有執行力。吳乃仁可以花60億～70億元，讓一千五百名台糖員工優退，也可以在今年成立十個事業部，執行台糖八年前就規劃好但一直做不到的事。余光華將台鹽訓練成全方位行銷員；更在接任台肥後，帶領台肥轉型高科技，拓展大陸肥料市場。
第二，他們都很有行銷力。吳乃仁可以為了宣傳，大吃台糖冰棒、抹上膠原蛋白；為了建立形象，他還讓記者拍攝他在跑步機上運動的照片。余光華可以首創加鹽的沐浴用品，推廣「多用鹽、少吃鹽」的創意口號，也可以圍起兜兜，親自上建國花市賣肥料。
第三，他們都很有創造力。吳乃仁可以推出台糖三合一米酒，規避高價的菸酒稅。余光華可以推出小包裝家庭肥料，打入家庭市場。
如今吳乃仁在台糖的「業績」表現，總算可以替民進黨扳回顏面，誰說「政治委任」敵不過「專業經理」？
如此不同背景、不同性格、不同專長，卻又同時擁有相同執行力、行銷力、與創造力的兩個人，面臨著國營事業轉型前後的困境，他們是如何帶領台糖和台肥走出屬於自己的一片天呢？
