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吳蕙如 落實紀錄與追蹤

文 / 羅詩誠    
2003-04-01
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吳蕙如 落實紀錄與追蹤
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面對台灣IBM(國際商業機器)副總經理吳蕙如,清雅秀麗的外表下,散發一股內斂沈靜的性格特質。

言談間,吳蕙如不疾不徐地陳述,條理分明、思路清晰。每個提問,她的回答總似自鍵盤精確敲下般,字句精準。

今年剛滿四十歲,自1990年加入台灣IBM的吳蕙如,以最年輕及女性第一人擔任財務長的紀錄,榮獲2001年中華民國企業經理協進會「傑出財務經理獎」。問起執行力,「我認為應該分為凝聚共識、團隊分工、紀錄與追蹤三個部分,」吳蕙如的回答簡明扼要、直擊重點。

展現執行力的第一步就是凝聚共識。「在大組織中,絕不能寄望只靠一個人就能完成任務。光靠我把關,很多『球』我不一定接得到,」她說。

身為財務長,身形纖瘦的吳蕙如擔負的是最後一道把關的重任。當前端的業務部隊奮力為業績向前衝刺,位於後端的財務單位則必須衡量費用與效益,當支出高於收入,吳蕙如必須急踩煞車。「所以財務的立場往往是與業務對立的,」她說。

但即使立場對立,雙方若能建立共識,從經營者的角度做全方位思考,就能朝同一目標前進。「讓大家試著『穿我的鞋子』來思考,有整體觀就能從短期利益的本位角度,走向以股東或經營者的角度思考,」她說。

在一次IBM的季主管會議上,吳蕙如從美國證券交易委員會(SEC)的檔案中,挑出一家美國上市網路設備商(Interspeed Inc.)的醜聞案,敘述該公司業務主管為追求更高業績,而選擇浮報營業收入,以解釋有許多企業醜聞的發生,其實是因為業務壓力而導致的結果。「一再提醒大家,醜聞不是遠在報紙上的故事,而是就在我們身邊。業務經理就會知道,他的每一個簽章都應非常謹慎,」她說。

共識的建立必須仰賴不斷的溝通。事實上,除每季一次的主管會議外,吳蕙如每天還必須召開四.五次會議、發出近一百五十封電子郵件,為的就是進行不斷的溝通。「連我的孩子玩扮家家酒也會玩『開會』,」她說。

將冰冷的數字用生活化方式舉例,讓非財務單位也能瞭解它背後的意義,是吳蕙如最善長拿手絕活。「不能只是在螢幕上秀出一個個數字,必須試著將它解讀成能被理解的資訊,」她強調。

追蹤也是重要的管理能力

同樣在一次季主管會議上,吳蕙如準備了具備聲光效果的圖示,以賣蘋果為例解釋每月銷貨餘額(DSO,Days Sales Outstanding)的背後意義。

她解釋,當每月銷貨餘額從五十天升高至六十天,業務人員可能不覺有任何意義。若告訴他,假設一天你賣一顆蘋果,最後月底帳上的應收帳款是六十顆蘋果,每賣一顆蘋果要六十天後才能拿到錢,「你若是老闆能滿意嗎?」

「Helen(吳蕙如的英文名)很能自業務的角度來解讀數字,讓大家清楚數字背後的意義,這的確對業務單位的思考有很大的幫助,對成本的控管大有助益,」台灣IBM總經理許朱勝說。

建立共識是為集結眾人之力,執行力的第二步就是學習如何團隊分工。

組成堅強團隊固然重要,但能用人所長,運用手中既有資源更是關鍵。

縱然眾多理論點出人才的重要性,但重新尋獲人才再至證明的確適用,往往緩不濟急。「在組織中工作,很多事情就是固定的,領導人必須學習如何運用你手上既有的資源,」吳蕙如說。

但手中的資源不見得都盡如人意,吳蕙如認為應以逆向思考磨合。她認為,人人都有可取之處,所以要嘗試挖掘出每個人的每分長處。「即使是最討厭的人也有長處,」她說。

不同長處的挖掘是為盡現多元化的美感。歷經多次經驗,吳蕙如現在反而喜歡與意見不同的伙伴合作,「因為不同的意見能彼此互補,我相信多元就是美,」她說。

執行力的第三步「紀錄與追蹤」,則能確保執行過程航行在通往目標的正軌上。「有些人覺得高階主管往往只動嘴不動手,但我覺得管理者的督促與追蹤也是他的價值之一,」她說。

會議的忠實紀錄能為事後追蹤的指引。在重要的會議上,吳蕙如為避免各人解讀不同,甚至自行執筆記錄,若由旁人代勞,事後也必須一一過目,因為紀錄能為日後的進度追蹤確立方向。

「許多人覺得紀錄是件小事,但我認為,沒有紀錄就失敗了一半,」她說。

如同吳蕙如自行執筆記錄的習慣一樣,選擇「以身作則」是因為要由上而下帶動執行力文化的建立。「在大組織中運作,一時的怠惰就像在一大缸清水中滴入一滴墨水,瞬間散去不易察覺;上位者如果要發揮影響力,就要以身作則,證明沒有什麼事是不能改變的,」吳蕙如說。

本文出自 2003 / 04 月號

第202期遠見雜誌

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