面對台灣IBM（國際商業機器）副總經理吳蕙如，清雅秀麗的外表下，散發一股內斂沈靜的性格特質。
言談間，吳蕙如不疾不徐地陳述，條理分明、思路清晰。每個提問，她的回答總似自鍵盤精確敲下般，字句精準。
今年剛滿四十歲，自1990年加入台灣IBM的吳蕙如，以最年輕及女性第一人擔任財務長的紀錄，榮獲2001年中華民國企業經理協進會「傑出財務經理獎」。問起執行力，「我認為應該分為凝聚共識、團隊分工、紀錄與追蹤三個部分，」吳蕙如的回答簡明扼要、直擊重點。
展現執行力的第一步就是凝聚共識。「在大組織中，絕不能寄望只靠一個人就能完成任務。光靠我把關，很多『球』我不一定接得到，」她說。
身為財務長，身形纖瘦的吳蕙如擔負的是最後一道把關的重任。當前端的業務部隊奮力為業績向前衝刺，位於後端的財務單位則必須衡量費用與效益，當支出高於收入，吳蕙如必須急踩煞車。「所以財務的立場往往是與業務對立的，」她說。
但即使立場對立，雙方若能建立共識，從經營者的角度做全方位思考，就能朝同一目標前進。「讓大家試著『穿我的鞋子』來思考，有整體觀就能從短期利益的本位角度，走向以股東或經營者的角度思考，」她說。
在一次IBM的季主管會議上，吳蕙如從美國證券交易委員會（SEC）的檔案中，挑出一家美國上市網路設備商（Interspeed Inc.）的醜聞案，敘述該公司業務主管為追求更高業績，而選擇浮報營業收入，以解釋有許多企業醜聞的發生，其實是因為業務壓力而導致的結果。「一再提醒大家，醜聞不是遠在報紙上的故事，而是就在我們身邊。業務經理就會知道，他的每一個簽章都應非常謹慎，」她說。
共識的建立必須仰賴不斷的溝通。事實上，除每季一次的主管會議外，吳蕙如每天還必須召開四．五次會議、發出近一百五十封電子郵件，為的就是進行不斷的溝通。「連我的孩子玩扮家家酒也會玩『開會』，」她說。
將冰冷的數字用生活化方式舉例，讓非財務單位也能瞭解它背後的意義，是吳蕙如最善長拿手絕活。「不能只是在螢幕上秀出一個個數字，必須試著將它解讀成能被理解的資訊，」她強調。
追蹤也是重要的管理能力
同樣在一次季主管會議上，吳蕙如準備了具備聲光效果的圖示，以賣蘋果為例解釋每月銷貨餘額（DSO，Days Sales Outstanding）的背後意義。
她解釋，當每月銷貨餘額從五十天升高至六十天，業務人員可能不覺有任何意義。若告訴他，假設一天你賣一顆蘋果，最後月底帳上的應收帳款是六十顆蘋果，每賣一顆蘋果要六十天後才能拿到錢，「你若是老闆能滿意嗎？」
「Helen（吳蕙如的英文名）很能自業務的角度來解讀數字，讓大家清楚數字背後的意義，這的確對業務單位的思考有很大的幫助，對成本的控管大有助益，」台灣IBM總經理許朱勝說。
建立共識是為集結眾人之力，執行力的第二步就是學習如何團隊分工。
組成堅強團隊固然重要，但能用人所長，運用手中既有資源更是關鍵。
縱然眾多理論點出人才的重要性，但重新尋獲人才再至證明的確適用，往往緩不濟急。「在組織中工作，很多事情就是固定的，領導人必須學習如何運用你手上既有的資源，」吳蕙如說。
但手中的資源不見得都盡如人意，吳蕙如認為應以逆向思考磨合。她認為，人人都有可取之處，所以要嘗試挖掘出每個人的每分長處。「即使是最討厭的人也有長處，」她說。
不同長處的挖掘是為盡現多元化的美感。歷經多次經驗，吳蕙如現在反而喜歡與意見不同的伙伴合作，「因為不同的意見能彼此互補，我相信多元就是美，」她說。
執行力的第三步「紀錄與追蹤」，則能確保執行過程航行在通往目標的正軌上。「有些人覺得高階主管往往只動嘴不動手，但我覺得管理者的督促與追蹤也是他的價值之一，」她說。
會議的忠實紀錄能為事後追蹤的指引。在重要的會議上，吳蕙如為避免各人解讀不同，甚至自行執筆記錄，若由旁人代勞，事後也必須一一過目，因為紀錄能為日後的進度追蹤確立方向。
「許多人覺得紀錄是件小事，但我認為，沒有紀錄就失敗了一半，」她說。
如同吳蕙如自行執筆記錄的習慣一樣，選擇「以身作則」是因為要由上而下帶動執行力文化的建立。「在大組織中運作，一時的怠惰就像在一大缸清水中滴入一滴墨水，瞬間散去不易察覺；上位者如果要發揮影響力，就要以身作則，證明沒有什麼事是不能改變的，」吳蕙如說。
