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陳忠義 開創久津第二條生命曲線

文 / 林政忠    
2003-03-01
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陳忠義 開創久津第二條生命曲線
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說到波蜜果菜汁,六年級的人一定記得「均衡一下」;七年級的人更會想到張誌家「俗擱有力」的廣告,「三餐老是在外,人人叫我老外,老外老外老外……」鎖定國內廣大的外食人口,「健康均衡」的行銷概念就成為波蜜果菜汁三十年來的最佳賣點。

久津實業不僅生產波蜜果菜汁,更成功跨足寬頻通訊產業。這份成功奠基於久津實業總裁兼食品事業處總經理陳忠義過人的眼光與氣魄。久津從OEM(原廠委託製造加工)、代理銷售,到異業結盟,開創出自己的第二條生命曲線。

英國管理學大師韓第(Charles Handy)指出,極少組織能夠存活超過四十年,大部分都是成長、衰退、然後被取代。企業達成永續不朽的方法就是開啟第二條生命曲線。

對陳忠義而言,久津不僅要成為永續經營的企業,更是畢生心血的寫照。「以前這裡都是稻田,現在都是高樓大廈,」從十樓的落地窗俯瞰而下,重感情的陳忠義不禁回想起三十年來的點滴過程。

第一個十年:企業奠基

每一次逆境的考驗都被陳忠義視為成長的機會。久津三十年的歲月,不斷呈現逆勢上揚的S型曲線(Sigmoid Curve)。2000年初股價從最低點每股新台幣6元,透過異業結盟曾一路攀升至2002年的每股25元(頁209表一),大幅成長四倍多,甚至超越食品業龍頭統一企業的兩倍多。

青年時期的陳忠義從職場中培養出異業結合的嘗試。1965年,陳忠義大學畢業後就擔任食品工廠的檢驗工作,兩年內由課長當到廠長,同時還擔任生產力中心的顧問,並兼顧父親傳統歌仔戲團的推廣。

兩年後,陳忠義做出生命中第一個事業上的抉擇。他看好果汁市場的發展,於是自創波蜜果菜汁的原始配方,與朋友合資160萬元全力投入生產。

「當時我們只是在彰化縣花壇鄉的小工廠,廠房、設備還是用租的,如何與津津、味全大廠競爭?」陳忠義認為唯有專注在單一產品的製造才具備競爭優勢。強調均衡健康、不同於其他果汁口味的波蜜果菜汁就在1975年上市鋪貨。第一個十年,陳忠義奠定了久津的創業基礎。

第二個十年:企業轉型

十年間,久津實業達到巔峰,雖然創造出7億元的年營業額,但同時也面臨上市滿十周年,業務量無法再突破的窘境。三年多的時間,陳忠義不斷調整公司的生產流程以及人事組織,但是對業績的實質幫助都不大。第二個十年,他開始思考,這是久津實業第一次面臨必須企業轉型的抉擇。

韓第認為,當企業生命曲線處於頂端時,一切都很順利,生意興隆,組織蓬勃,其實是衰退的開始。如果不去找第二條曲線,必定會陷入困境。企業必須要有勇氣開創新生命,或是開發一項新產品。久津在陳忠義的遠見下,勇敢締造出第二條生命曲線。

1987年,陳忠義將久津重新定位為以服務為導向的整合行銷公司,而不是傳統產業的製造公司。為了與傳統生產文化有所區隔,他將銷售部門移往台中市區,並獨立成為久盛行銷公司,專職代理銷售優鮮沛、立頓等系列產品的業務。

從行銷導向的零點開始,久津卻將營業額大舉挺進17億元。陳忠義引進多元包裝的觀念,兼採鐵罐、利樂包、PP(聚丙烯)瓶,口味也從單一果汁不斷推陳出新。

政治大學商學院院長吳思華指出,「任何企業都必須不斷進行創新與知識管理,才能夠創造出第二條生命曲線。」久津就是最好的例子,1991年資本額增為4億5000萬元,股票上市,並通過農委會與食品研究所之CAS鄉間小路優良國產果菜汁標誌評鑑。

事實上,久津實業在嘗試異業結合或轉投資的過程中,也曾面臨失敗的經驗。1989年設立三家便利商店後營運就出現困難,陳忠義笑著說,「開到第三家就不敢再開下去了。」1992年成立波蜜生活廣場也是連年虧損。1999年久津實業與福勤建設合作「波蜜臻品」,受到房地產低迷的影響,銷售與雙方合作關係未如預期,很快就結束策略聯盟的關係。

第三個十年:異業結盟

「企業發展大概五、六年就會遇到瓶頸,必須思考突破的方式,」陳忠義指出,由於業務快速擴充,以及茶飲料、運動飲料等產品競爭,1996年久津實業一度面臨虧損的情況。

第三個十年,陳忠義著手規劃企業多元化與異業結盟的發展。久津實業加強自動化的OEM生產設備,包括舒跑、立頓、愛之味、香吉士等都成為主要客戶。轉投資的上海波蜜廠也是以OEM模式生產,連虧六年、約500萬美元後,1999年終於開始轉虧為盈,有機會突破千萬人民幣。

轉投資成功的經驗,奠定陳忠義日後發展電子事業部門的信心。1996年久津雖然面臨虧損的狀況,但是隔年陳忠義仍以嘗試的心理,轉投資新台幣2000萬元於生產砷化鎵磊晶片的博達科技。兩年後,博達科技股票上市,久津實業轉投資獲利,每股盈餘從負的0.17元躍升為2000年的1.31元。

2000年10月,久津購併生產視訊轉換器為主的歐威科技後,正式成立電子事業處,生產無線3G(第三代行動電話)及網際網路寬頻通訊設備。隔年的營業毛利立即從2000年的3億9000萬元成長至2001年的7億4000萬元,資本額擴增為17億6000萬元,每股盈餘從1.31元提升至2.19元(表二),股價也攀升至23.4元。

2002年第四季電子業進入旺季,在新一代的網路電話等毛利較高的產品出貨帶動下,久津11月營收10億8000萬元、12月為11億4700萬元,屢創新高。2002年全年營收達102億8300萬元,稅前盈餘上億元,達成全年財測的112%。「雖不滿意,還可以接受,」久津實業電子事業處總經理曾朝宗話語間透露旺盛的企圖心。

法人評估,目前久津電子事業的主力產品ADSL modem(非對稱數位式用戶迴路數據機),雖然整體市場毛利不高,但是在旺盛的需求下,短期內仍有一番榮景可期。至於本業部分,目前久津已成為國內最大的飲料代工廠,上海久津OEM獲利模式也已確定,發展穩定度將優於最近頗為熱門的愛之味鮮採蕃茄汁。

求新求變尊重專業

陳忠義創新求變以及尊重專業的性格受到父親陳澄三的影響。陳澄三經營過台灣最大規模的拱樂社歌仔戲團,採用劇本及錄音方式創新傳統戲劇的演出形式,他也拍攝過電影歌仔戲「王寶釧與薛平貴」,同時首創大型歌舞團,巡迴東南亞、日本表演。儘管如此,陳澄三還是尊重陳忠義的選擇,從不強求他要繼承衣缽。

「我認為能把事情做好,把位子給誰都沒關係,」陳忠義在十幾年前更明確表示過絕對不會把位子留給自己人。只要認定是專業的人才,陳忠義甚至可以毫不保留讓與職位,放手讓對方拚。

在台北景美家美集團蔡竹雄的介紹下,2000年陳忠義首度將董事長的位子讓給福勤建設的李左軍,自己則專任久津實業的總裁與食品事業處的總經理。雖然房地產事業最終只是個錯誤的邂逅,但從不影響陳忠義對於專業經營的堅持。

透過博達集團董事長葉素菲的關係,陳忠義認識歐威科技董事長郭保富。專精於通訊電子業的郭保富早期在美國擁有cable modem chip的技術團隊。陳忠義看好電子產業的發展,2001年重金禮聘郭保富擔任久津實業董事長,自己也再度擔任總裁與食品事業處的總經理。

久津能順利購併歐威科技,靠的就是陳忠義對專業的尊重。「早在久津之前,台灣第七家上櫃公司就來談過。由於郭董事長對於購併後經營權的質疑,最終並未談成。這家公司到現在還在上櫃,」曾朝宗透露,雖然專業經營是合併前雙方的條件之一,但陳忠義從不干涉電子部門運作的承諾與氣魄,讓歐威科技所有員工都相當佩服。

對於歐威科技讓久津實業鹹魚大翻身,曾朝宗認為股價只是外界給予的總體評分,「我們現在想的是怎樣把餅做大。只要把餅做大,就不用擔心技術出走的問題。」

「一開始我們都很驚訝陳總裁讓位給郭保富董事長的舉動,而且擔心他是不是要把食品部給裁掉,」在彰化縣福興廠工作十五年的製造部經理洪欽隆表示,後來公司並未裁員、又投資上千萬元的生產設備,才讓基層員工從質疑、擔心,轉為信任、佩服。

「電子事業處為久津帶來的實質改變不在技術或內容,而是觀念與管理,」洪欽隆坦承,對於電子事業部占集團總獲利將近八成,多少有點壓力。但是兩個部門可以做良性的競爭與互動,食品部門的人事管理和績效更因為電子事業處的成立而大幅提升。

未來十年:企業集團化

「沒有絕對的傳統產業,也沒有絕對的高科技產業,重要的是如何發揮綜效,」陳忠義舉例,現在的食品部門早已使用全自動的高科技設備提升產值,電子產業中的基礎零件加工其實也是種傳統產業。

在陳忠義的眼中,不同產業間沒有絕對的距離。雖然他不懂電子產業,但是他認為,管理的觀念可以相互交流,增加綜效。對他而言,目前該如何融合差異性頗大的產業文化才是比較困難的部分。

集團化經營是陳忠義下一個十年的目標。

久津集團的焦點仍鎖定在電子與食品產業,2003年將食品類股轉為電子類股,他也打算在美國矽谷投資設立電子公司,並結合生物科技應用在食品產業上。

至於陳忠義個人的生命曲線為何?陳忠義客氣地表示,如果今年六十歲順利退休,將從事食品產業的公益活動,提供過去企業經營的經驗。然而隨著久津實業集團化的動作與布點來看,陳忠義的退休計畫恐將無法順利成行,他的生命曲線勢必會隨著久津實業再創一頁傳奇!

本文出自 2003 / 03 月號

第201期遠見雜誌

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