今後不能再將股票選擇權當作免費的激勵工具了。自從去年安隆（Enron）及世界通訊（WorldCom）等美國企業爆發弊案以來，可口可樂、奇異及寶鹼等知名企業首先宣布將股票選擇權公開列為費用，美國財務會計準則委員會（FASB）及國際會計準則委員會（IASC）也先後提案規範企業。選擇權不再只是財務報表上的一個註腳，愈來愈多企業將視選擇權為費用，就像租金或員工薪水一樣。
激勵工具一刀兩刃
股票選擇權如同吸引驢子往前跑的蘿蔔，它讓員工變成老闆，把公司當成自己的事業來打拚。因為股票選擇權只在公司的股價高於履約價格時，員工才得到實質報酬，因此激勵員工努力工作，提升公司獲利及股價。美國《Fortune》雜誌指出，一項2000年做的調查結果，有使用股票選擇權的公司與其他同業相比，其生產力及年成長率高出許多。
股票選擇權最適合新創公司使用。新創公司具有成長潛力，但是缺乏現金，股票選擇權可以讓新創公司在不用現金的情況下，延攬到高級人才。自1950年代開始，矽谷的高科技公司大量發給員工股票選擇權，《Fortune》將矽谷的經濟奇蹟歸功於選擇權的使用。
這種計畫漸漸被其他地區的高科技企業採用，最後其他非高科技的產業也大力跟進。目前，選擇權的使用在主管階層最為普遍，英國《經濟學人》週刊指出，2001年，股票選擇權占美國企業執行長（CEO）所得的比例高達58％。
選擇權激勵員工的向心力，但也可能鼓勵高階主管做出對公司不利的決策。股票選擇權與股票不同，股價大漲時，行使選擇權可以大賺一票；股價跌卻不會帶來太大損失，因此高階主管可能會做出高風險的策略。另外，選擇權行使後，可以隨時將股票賣掉，這也鼓勵著高階主管注重短期利益。
每股稀釋是行使股票選擇權的另一問題。根據梅爾聯合公司（Pearl Meyer & Partners）針對美國前兩百大企業做的調查，流通在外的股票有16％是行使選擇權的股票。更糟糕的是，由於市場不再永遠往上走，許多執行長要求更多的股票選擇權，如此一來，即使股價漲幅不大，也能賺得同等的報酬。為了解決稀釋的問題，許多公司大量回購股票，但是這將動用到原本要投資於研發或行銷的資金。
股票選擇權免費？
除了上述問題，股票選擇權最受爭議的是會計列帳及優惠稅負問題。股票選擇權一向被視為免費，因為許多公司在損益表上僅將股票選擇權列為註腳，並不把它當為費用，從利潤中扣掉，同時只要員工行使選擇權，公司便可以享受扣稅減免。天底下豈有這麼好的事？聽聽美國最有名的投資家巴菲特（Warren Buffet）怎麼說，「如果股票選擇權不是一種報酬，那它是什麼？如果報酬不算是費用，那它算什麼？還有，如果費用不列在盈餘的計算中，那它要列在哪裡？」
一旦選擇權被視為支出項目，各家企業的財務報表勢必出現大變動。美國《Business Week》指出，將選擇權當作費用扣除掉，AOL Time Warner（美國線上時代華納）從1996～2000年的盈餘將減少75％！難怪許多企業還裹足不前，因為他們不但擔心財務報表因此由盈轉虧，更怕減少的獲利數字會影響股價。
即便如此，專家還是認為這項會計改變利多於弊。《麥肯錫季刊》就認為，股票選擇權列為費用不但不會影響股價，隨著制度的健全，還會提供投資者更清楚完整的資訊。
到目前為止，有一百七十六家企業已經或即將進行這項會計改革，在此同時，企業對於股票選擇權的使用也有所改變。根據梅爾聯合公司的估計，如果強制將選擇權列為費用，選擇權的使用將減少三分之一，其中以管理階層以下的員工減少最多。
其他公司則不打算少付一點錢，但是他們將用不同的方式報酬員工。Amazon.com（亞馬遜公司）及美國運通就使用限制股（Restricted Stock）部分取代選擇權，使用限制股會讓員工的財富隨著投資者一起波動，因此讓員工感覺自己是長期的股東。選擇權則比較像樂透彩，要不是大賺一筆，就只是損失選擇權而已，對於凝聚長期忠誠度沒有幫助；反觀限制股，在股票下跌時，比較能留住人才。
為了避免高階主管為求短期獲利，而做出有風險的決策，一些公司也採用新的認股計畫。花旗集團的董事長魏爾（Sanford Weill）就立下「血誓」規範自己及其他高階主管，在經營公司期間，一定得保留至少四分之三的花旗股票。
其實股票選擇權是相當好的激勵工具，只是長期以來被濫用了。1992年的諾貝爾經濟學獎得主貝克（Gary S. Becker）就稱讚，股票選擇權不但獎勵做得好的人，也懲罰做不好的人。他對濫用的情況提出解決之道，就是排除外在環境的因素，只在管理者的表現特別好時，才發給股票選擇權，最簡單的方法就是檢視管理者的績效是否高於同業平均。
企業弊案爆發以來，許多人將股票選擇權視為公司邪惡的根源，但是如果不使用選擇權，美國企業能經營得這麼成功嗎？藉著這個機會，企業可以重新思考股票選擇權的本質及該如何正確使用它，《Fortune》雜誌提醒，「股票選擇權不會扼殺一家公司，只有人才會。」
