Q：今天想跟你談談如何溝通？
A：人們在講事情時，一定會說：「你為什麼要這樣講？」通常人會覺得對方很無理，這是他本身的修養及個性，他的性格本來就是這樣，所以他的表達是這樣，但是你我會想，「那我用什麼方式，迂迴的方式，或者是比較婉轉的方式來突破對方的問題。」我們用這樣的方式。
一般人和別人會為意見不同而爭吵半天，我從來不會跟別人爭辯。我認為，你覺得你對，OK，那你就是對的，我也不會再跟你說。
Q：你什麼時候變成這樣子？為何你會覺得在嘴巴上逞強好像沒什麼意義？
A：沒有意義，到最後你還是沒有得到你想要的。有時候你會覺得，跟人家講了半天，雖然好像你贏了，實際上你還是輸了。
Q：因為都浪費時間去講話？
A：對啊，沒意思。
意見不同的時候，不要在公眾場合與人爭辯，在做事過程當中，你的想法可能別人不認同，甚至有反面的攻擊，會講得很難聽，你要停下來疑問：「為什麼他會這樣講？我要用什麼方式去解決這個問題？」有時候你要去思考。
譬如別人向高層說很多事情，如果這樣高層會受到影響，周邊的人跟他說長道短，受到影響時，因為這是一種間接的瞭解，所以他會產生錯誤的判斷，因此你就要去思考，「OK，那我要利用什麼場合當面跟高層的人直接釐清這個事實？這樣他就瞭解事情了。」很忌諱再透過周邊的人跟高層說明，這樣會愈描愈黑。
所以有必要和高層建立直接溝通的管道，要講清楚，就不會產生誤解。有一些企業下面的人會傳很多閒話，我常發現會誤會，都是底下的人去傳話，傳到老闆的耳朵，就造成彼此的誤會。
Q：你怎麼建立與高層直接溝通的管道呢？
A：很簡單。譬如有時我們在做簡報，「7-Eleven未來的走向跟策略」講得很多，上層說怎麼做，下面的人到最後沒有實行，上層的人也管不到。這種情形你怎麼辦？我就想報告的方式要改變，要把問題聚焦清楚，發表看法時要有整體焦點，講太多未來的幻想，是解決不了問題的，這就是溝通。
Q：對，如何聚焦？
A：要有焦點。與其說很多情報，倒不如聚焦在特定問題上，解決問題的成效比只說大方向要好。
溝通的重要性大家都知道，但有沒有真正去思考要怎麼把問題徹底解決？一般就擱置在一旁，擱在那邊就會一直發酵，你自己不舒服，高層也覺得事情怎麼都沒有解決。
要用對語言
Q：所以在高階溝通中，建立一個向上溝通的直接管道，還要有聚焦。此外，對上的溝通還有什麼要注意的？
A：我認為溝通要放在不同的目標、不同的溝通方法。舉個例子，我們對小孩子講話，不能用大人的話來講；我們對大人講話，就用大人的話來講；對一個小學生，不能用大學程度的語言來說。實際上，我若是和店長講話，我需要從店長的角度講店長的事，我若是和區域督導人，要用他們本身聽得懂的語言和他講；對高階主管，則要用高階主管的語言和他講。
Q：怎麼樣對不同的人有不同的語言？
A：譬如說統一超商有經理人會議。所以我要講經營策略、經營方向，然後帶到整個管理面上，有什麼缺失？要怎麼去改革呢？也就是針對制度系統來說。
開區督導會議時，因為區督導的任務是督導連鎖店經營的業績，所以我要說的事情是怎麼去與店經理溝通？怎麼針對店的營運做改善？也就是溝通店裡的事，不能跟他說我的策略方向，我怎麼走，或制度系統應該怎麼改，marketing（行銷）設計怎麼不好等。我不用在那個場合跟他們講。
我會講我們制度不行，因為後勤所設計的東西不好，到前線去就不能用，所以溝通要切中要點。
Q：也就是要有階段的，有層次的。
A：要去分，不能沒有分。如果一個後勤設計（譬如說工程）單位，寫menu（清單）寫得一大本，請問誰會去看？把這個menu弄給第一線的人，他要顧店、顧客戶、要整理環境，哪有時間看那麼厚的menu？而且他也看不懂，連我都看不懂。所以你要用小學四年級的語言表達。
每個人都會犯這種錯誤，往往說「我跟你說，你怎麼聽不懂。」其實他不是聽不懂，而是基於種種原因，沒時間、或是專業知識不夠，所以不能瞭解你在說什麼。
Q：所以你每個階段都分層去講？
A：我都分層去講。
Q：那你會不會太累？你有訓練嗎？每個人都會照這個方式來做嗎？
A：應該慢慢地薰陶，經營就是這樣，也不是正式開班授課，而是平常的熬燉。
舉個例子來說，過去在工廠任職的時候，我們要求進出工廠內、工廠外必須換鞋，有時候這些工人沒有換雨鞋就直接走進去，因為雨鞋都是白色的，所以分不清是室內或室外穿的。我想這樣子不行，應該要區分，最後大家討論怎麼區分，有人想到一個方法是室外是短、室內是長，這是最簡便的分類。但是討論到最後，變成在講哪一雙雨鞋是100元、哪一雙是50元，跟原先討論的主題已經完全不一樣，並非討論怎麼去分辨內外，變成在討論雨鞋的價格。很多事情討論到後面都走岔了。
身為主管，如果也落入同樣的漩渦，你的判斷就會錯誤，我們會被牽著走。所以，當主管溝通時要非常清楚目的在哪裡，要很清楚地掌握住今天討論的主題，一定要去掌握，否則後來會天南地北，講到最後不知在說什麼。
Q：很多人開會時，最後都走岔了。
A：就是這樣。有的人不知道他到底在說什麼。
Q：你開會通常會控制在多久時間結束？
A：大部分不會超過兩個小時。其中有兩個主題及公開報告，當場就要根據公開報告的內容做決策。
Q：兩個小時會議中，口頭報告要多久？
A：不會超過一個小時，一個口頭報告不能超過二十分鐘，差不多十五分鐘就結束；結束之後討論，加起來不能超過一個小時。接著是各個公司的報告，有什麼重要的就報告，然後結論，不能超過兩個小時。
Q：你主持會議時，人數有沒有控制？
A：主管會議人數差不多二十幾個。經理人會議就更多，差不多幾百個，區督導會議是四百至五百個，所以都不一樣。會議也要去檢討有沒有達到效果，要去評估。就算這根本好像是種形式，你要再去改革，會議的形式要去改變，不能年復一年如此。
有沒有真正達到效益？如果沒有的話，內容要趕快再改，無論何時都要改進，如此便比較不會說回來開會都是浪費時間。有的人說：一天到晚在開會，很累。所以我沒有辦法開太長的會議。
擁抱簡單
Q：但會議也是為了溝通重要的決策，所以每次會議一定要有個目的，而且這個答案一定要出來？
A：開會，第一要問為什麼要開這個會，遍布全省的五百個區督導為什麼要每兩個星期把他們召回來開一次會？第一個理由是讓他們覺得不是單兵作戰，而是在一個集團裡做事，是在一個龐大的企業做事；第二是可以取得總部的一些訊息，譬如希望加強的重點在哪裡、要改善哪裡、公司在做什麼……。他回來總部還可以和別人交換訊息，互相彼此學習，好像臨床實驗一樣。這是一種學習，所以這等於是一種訓練計畫。這有個好處是讓溝通比較完整。
很多公司是地區由地區自己去搞，不會產生企業整體的運作，比較不會感受到，因為地區公司有的很小，可能只有兩、三個人，會覺得很薄弱，可是這樣合起來是四、五百人，感覺是不同的。所以我覺得在企業運作當中，也許是我們這種行業，溝通是很重要的。
Q：如何去掉複雜、擁抱簡單？
A：把很多複雜的事情都包在自己身上，這是不對的。複雜的事要擺開。以我人生的經驗，我經常會遇到很多很複雜的事，但是這些問題我會把它放著，想想用什麼方法去突破。我會這樣子反應，我不會在那邊很煩惱，搞在很複雜的漩渦裡。
Q：如何排除複雜？
A：第一步就是不去管它、不去想它，人家丟垃圾給你，你何必要抱著？你要把它丟在垃圾筒啊，不能抱在懷抱裡。
Q：第二步？如果那個人還是要丟回給你？
A：那你就不斷地把垃圾丟到垃圾筒。
Q：你如何做時間管理、生命的管理？
A：管理就是把複雜的事情放在一邊，時間就可以節省下來，不然你會浪費很多時間。
Q：你都把時間用到哪裡去？
A：我一直強調一點：人的時間有限，一天的時間有限，扣除休息及其他，真正能夠做事的時間沒幾個鐘頭。包括工作，或是想看書、聽音樂，差不多十個鐘頭好算。所以我都會思考要把精力放在什麼、不要放在什麼。
舉個例子來說，我看報紙都是大略看過，不用太多時間去看報紙，慢慢地我連電視新聞都不太看，因為都是一些沒有用處的資訊，把時間放在我喜歡的地方。譬如我現在要做組織變革，憑著我的直覺經驗是不夠的，所以我要去吸收一些新知，要去找很多書籍來看，看的時候當然我的焦點是就我的問題去找答案，這是我看書的方法。
當然我也看很多的雜誌，但是雜誌我現在是用挑選的，我不會一本雜誌從頭看到尾，我會挑我需要看的，我的時間運用會變成非常有效率，非常有效果。
像我不喜歡開會，但是固定的會議沒有辦法改，董事會是一定要去開的，不能沒辦法參加就不參加，派代表去參加，這都要自己去調整。
所以我的感覺，是不要把時間放在那些勞心勞力、沒有用的事情之上，不用煩惱、不用想東想西。做事情要想這件事做下去有沒有效果，都要隨時檢討，事後檢討也可以，不可能每件事都按照我們的計畫，但事後要想做這件事是不是有那個價值？有那個必要？若是沒有，就別再做了。就這樣子慢慢不斷地調整，這就是時間管理。
所以很多來訪或是我去拜訪，或是要參加的會議，一定有的，但基本上我還是有很多事情沒時間做，但我還是可以去爬山、看書、聽音樂，我可以做我愛做的事。
Q：三十二家公司董監事一定沒有時間去做這些事情？一般來講。
A：沒有錯，但基本上還是要看三十二家公司中，哪些是比較需要照顧的，哪些是不用操心的，也是要去分。
Q：剛剛講的是時間管理，什麼是你生命中最重要的？
A：生命管理就是要活在當下、活得自在，這很重要就是心靈上的自在，要想辦法讓自己沒牽掛。
像我現在根本不去想我什麼時候要做什麼，我只想有什麼好的事情我可以做的。我在想的事是什麼應該去做，什麼是做了會覺得非常有意義的。我不會去想什麼人在講我什麼壞話，我沒有煩惱，因為我自己本身就可以活得很自在，因為我把垃圾都丟到垃圾筒去，所以我自己覺得我很快樂。雖然很忙，但是我覺得過得很充實。我怎麼用人？把這個人安排在一家公司做，結果那一家公司很成功，我很愛。
Q：那你用人的標準是什麼？
A：品德、熱誠、有責任心。（方雅惠整理）
