去年下半年以來，全球半導體景氣直轉急下，今年持續惡化，可能創下近十年來最低潮的一次循環。產業復甦的時機至今還是眾說紛紜，使得許多公司忙於清庫存、縮減投資、裁員。不過，位居世界專業晶圓代工（pure-play foundry）第二大盟主地位的聯華電子已經展開了新的布局。
聯電集團董事長曹興誠選擇在這個時候復出，重新擔任聯電公司董事長，原因之一是「近半年來半導體產業景氣衰退幅度之大及速度之快，非常罕見。這種劇烈的產業變動，對聯電也是一項契機。」曹興誠在下圍棋方面有很高的造詣，他帶領的聯電向來以策略靈活、取得先機、逆勢操作著稱，不同於其他半導體大廠還在收拾過去留下來的殘局，曹興誠不但自己跳入第一線戰場，還選定了一支精於技術、晶圓廠運作的團隊，準備在新的世紀邁向全球第一。
曹興誠和聯電副董事長宣明智選擇了五位高階主管，包括副董事長暨執行長張崇德、總經理吳宏仁、總經理溫清章、資深副總經理季克非和副總經理暨技術長劉富臺，組成了號稱「五虎將」的團隊。曹興誠掌控了全盤的策略規劃（財務、法務、投資業務），「五虎將」則是提供技術的核心團隊，由於晶圓代工需要先進的廠房和製程技術，才能維持高水準的良率、降低成本，他們的重要性不言可喻。「他們五個人都是專業技術出身，有二、三十年的專業經驗，他們的組合是半導體的dream team（夢幻團隊），」宣明智點出了「五虎將」的優勢。
相較於聯電的第一代（曹興誠、宣明智和副董事長劉英達）都是從工研院電子所出身的本土精英人士，這五位幾乎都在國際大廠磨練過，有豐富的高階主管經驗（見七一頁表一），平均年齡也不過四十幾歲而已，顯示了聯電追求年輕化與全球化的決心。聯電成立已經跨過第二個十年，去年營業額更是衝到新台幣1000億元以上，為了追求未來繼續成長的動力，聯電需要年輕化帶來新的觀念、新的想法，也需要有外來文化的衝擊、融合，來配合日本、新加坡等海外投資的管理。
「五虎將」的模式之所以能夠運作，原因之一是每個人的分工很清楚，各有所責。聯電的文化講求伙伴關係（partnership），公司成長代表了大家在工作領域、股票分紅都有機會受益，也就是說，只要每個人各盡其責，賺了錢大家分，這種伙伴關係成了激發士氣非常重要的誘因。而且，五個人的運作模式順利，和有一個嚴厲卻又充分溝通的領導者有強烈關係。
用將才以取天下
「五虎將」以張崇德為靈魂人物，他在擔任聯誠總經理的時候，就以治軍嚴格、績效第一、為人正直誠懇受到曹興誠與分析師一致的肯定。1999年底聯電宣布五合一，張崇德躍升為合併後新公司的執行長，統籌管理所有跟晶圓有關的運作。目前張崇德負責技術、客戶和服務，同時也要說服IDM（Integrated Device Manufacturers，整合元件製造廠）公司，晶圓代工是可以幫他們節省成本、增加效益的模式，進而使他們把製造部分外包（outsource）給聯電。（IDM是指從IC設計、製造、封裝、測試等等都由自己工廠承做的公司，比較著名的IDM包括英特爾、摩托羅拉、日立（Hitachi Corp.））。
按照美國專業研究機構迪訊（Dataquest） 預估，到了2010年，全球約有一半的IC將由晶圓代工廠來做（現在大約只有15％而已），這些數字背後的意義是只要IDM增加他們的外包比例，台積、聯電、新加坡特許半導體（Chartered，世界排名前三大的晶圓代工公司）的營收將會大幅成長，獲利也會跟著水漲船高。
這波不景氣對像威盛電子這種fabless design house （無晶圓廠的IC設計公司）的影響比較小，他們的獲利還是不錯（威盛去年的每股盈餘超過11元，高居台灣所有上市公司第一名）；反觀IDM的獲利就非常差，因為需求疲弱使得他們的產能根本填不飽，卻仍然要負擔龐大的設備折舊，盈餘都被抵消掉了。張崇德認為這種情況將會加速IDM外包的趨勢，也替聯電未來的成長創造了廣大的空間。
一心為聯電打拚
吳宏仁是「五虎將」唯一從本土升上來的管理階層，他目前負責聯電在日本的投資，包括Trecenti Technologies Inc.（聯電與日立在日本合資的12吋廠）與轉投資公司聯日（Nippon Foundry Inc.）。吳宏仁指出，1999年聯日被收購的時候，做的產品是DRAM（動態隨機存取記憶體），由於供給增加太快，使得全球DRAM業者虧損累累，聯日也不例外。但是這也給了聯電一個證明經營績效的好機會，聯電買下聯日一年之後，聯日已經開始賺錢了，目前的毛利率更是達到40％，幾乎和台積、聯電不相上下。
「如同好朋友、好同事，工作有相當大的自由度，」吳宏仁如此形容「五虎將」的關係。儘管他們相處和諧，在吳宏仁眼中，年紀最長、負責統籌駕馭的張崇德要求卻很嚴謹，強調對事要負責；另一方面，張崇德很能聽其他人的意見，鼓勵員工多做建設性討論。
一位在聯電工作兩年多的工程師指出，聯電內部不定期舉行高階主管和員工的座談會，員工可以暢談對公司的看法和建議，不必擔心會被列入黑名單，而且有些意見會被高層採納。
溫清章分析「五虎將」能夠相處融洽、一心為聯電打拚的原因，主要是每個人互相支持，性格上也滿成熟的。聲音宏亮、常常開懷大笑，似乎也反映了溫清章在聯電有著充分的揮灑空間。離開華邦電子到聯電不過四年多的時間，他曾經出任聯嘉總經理，現在則是負責興建聯電位於台南科學園區的12吋廠。
朝世界第一邁進
提到他們五個人共同的目標，溫清章認為是使聯電在技術、效率、建廠、客戶服務方面，都成為領導者。聯電的文化一向是追求效率、讓每個人各有一片天，「在聯電沒有不必要的衝突，上面的人掌管布局，不內耗、浪費力量，而且讓我們有很多空間，做exciting（刺激、有意思）的事，」溫清章指出。
去年聯電宣布在新加坡和億恆半導體（Infineon）與新加坡經濟發展局合資36億美元，設立一座12吋廠，由於景氣正值低迷之際，聯電的大手筆震驚了全球半導體業，這個廠便是由季克非負責。季克非在業界算是國際化程度比較深的人，他留學美國，加入聯電之前，在新加坡特許半導體工作了七年。
特許轉做晶圓代工的時間不過才比台積晚了一年，但是做得比台積、聯電差很多（特許第一季虧損，第二季產能利用率只有三成左右；台積和聯電今年前三個月都有獲利，產能利用率第二季大概還有五成），季克非認為很大的原因是特許的管理階層做得不好。季克非指出，特許現在用了很多白人，造成內部經營階層和員工對立，這種情況在聯電是看不到的。
晶圓代工非常注重製程技術，有了先進的技術才能吸引客戶下單、降低成本、增加獲利。
分析師指出，0.18微米以上的製程占聯電營業額的比重大於占台積的百分比，顯示了聯電的技術水準暫時領先，主導聯電製程開發的劉富臺可說是功不可沒。「我們今天能做到0.13微米（比0.18微米更進步）技術領先台積，富臺的貢獻很大，」張崇德表示。
安排「五虎將」只是曹興誠的策略高招之一。從1995年聯合美國矽谷的IC設計公司迅速成立聯誠、聯嘉、聯瑞三家晶圓代工公司和台積相對抗，1999年五合一、收購聯日，一直到去年進軍新加坡，聯電所走的每一步棋往往出奇制勝，而且事後都證明是有效的策略。
聯電現在有財力（宣明智估計聯電股價的市值將近300億美元，在台灣僅次於台積）、有生產力、對客戶也有影響力，與1995年剛開始轉型做晶圓代工時，完全不可同日而語。去年聯電不論在營收、獲利、每股盈餘（EPS）和台積的差距都是六年來最小的（見七一頁表二），證明了聯電的確有決心、有實力朝世界第一邁進。
聯電與IBM、日立、億恆等IDM大廠結盟的策略，分析師非常認同。
日本野村證券資深分析師徐禕成指出，「聯電以前把生意和設計公司綁在一起，現在則是綁IDM。雖然今年景氣很冷，除了英特爾以外的大廠，幾乎都把資本支出砍了一半以上，將來一旦景氣觸底反彈時，他們需要很多產能，建廠又來不及，到時候聯電絕對會是最大的受惠者。」
另一個觀察指標是開發先進的0.13微米製程（製程愈先進，表示技術愈優秀，就愈能得到客戶訂單），分析師估計聯電目前約有六十個客戶使用這種製程，台積大概有三十到四十個客戶。
充分授權與中央集權
聯電的策略成功和公司文化很有關係。宣明智指出，聯電文化強調包容性，不同背景、不同國籍的人才都會受到重用，即使有空降部隊，也不會遭到員工抱怨，因為大家看的是紅利，而不是薪水。只要績效做得好，每個人分紅就多。
聯電今年的配股只有一百五十股，比台積的四百股差了很多，引起了部分員工與散戶股東的不滿，不過，宣明智認為聯電還是滿照顧員工福利的。聯電已經斥資4億元興建活動中心，裡面有游泳池、SPA、藝文中心，預計年底供全體員工使用。「我們什麼都縮減，就是不縮減員工福利，」宣明智驕傲地說著。
強調迅速是聯電的另一項特色，這可以從接待訪客看得一清二楚。車一停在警衛室前面，警衛看見車號就知道你的名字，車位也幫你指定好了，到了一樓大廳，馬上有小姐過來帶你去要到的樓層，之後又有秘書小姐引你到會客室，整個過程不超過三分鐘，效率之高令人印象深刻。聯電的這種安排在其他公司很少看到，通常都是訪客自己千辛萬苦找好停車位之後，再到櫃台等個四、五分鐘，才能見到要找的人。
站在投資人的角度，迅速壯大的聯電可能比對手台積更有潛力和吸引力。分析師指出，台積中央集權，好像軍隊一樣，上面有智慧領導者張忠謀，好處是執行力很強，缺點是下面的人膽戰心驚，每個人只能扮演固定角色。
聯電的管理風格則是比較有彈性，注重全方位戰鬥，加上曹興誠授權，使得聯電戰術很靈活。
「聯電比台積少一點risk（風險），台積強人領導，太倚賴張忠謀了；聯電起碼在一些比較lower level（指曹興誠下面的人）有決定權，」港商荷銀證券全球半導體分析師王秀鈞提出他的觀察。
英商保誠投信研究部襄理廖國峰從長期的觀點比較這兩家公司，張忠謀和曹興誠總有退休的一天，到時候張忠謀退休對台積股價的衝擊，將會遠比曹興誠退休對聯電股價衝擊來得大。原因是張忠謀是強勢的領導中心，無可取代；可是若曹興誠不在，宣明智和張崇德還可以撐住大局。
對於分析師的看法，台積公關室經理周志宏不認同。他表示台積人才濟濟，總經理曾繁城、資深副總經理胡正大、蔡力行都是非常專業的經營領導團隊，外界之所以認為台積只有張忠謀有代表性，是因為公司主管比較低調，不常在媒體上曝光。而且台積的產能比聯電大，使得聯電在營收方面沒有辦法超越台積，規模當然就比不上台積。
展望未來，聯電的挑戰除了克服每波半導體的不景氣、獲利持續成長之外，如何超越台積也是聯電必須思考的問題。曹興誠重掌兵符，與張忠謀再次在檯面上廝殺，兩家公司的大戰蓄勢待發，精采可期。不過和以前不同的是，聯電這次有了「五虎將」的布局，以曹興誠為首加上團隊之力，力拚台積的強勢主帥。「Morris（張忠謀的英文名字）很辛苦，一個腦袋要面對那麼多腦袋，」外資分析師點出了聯電和台積領導階層的對照。
