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攬天下英雄做大事

文 / 洪淑珍    
2001-06-15
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攬天下英雄做大事
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去年下半年以來,全球半導體景氣直轉急下,今年持續惡化,可能創下近十年來最低潮的一次循環。產業復甦的時機至今還是眾說紛紜,使得許多公司忙於清庫存、縮減投資、裁員。不過,位居世界專業晶圓代工(pure-play foundry)第二大盟主地位的聯華電子已經展開了新的布局。

聯電集團董事長曹興誠選擇在這個時候復出,重新擔任聯電公司董事長,原因之一是「近半年來半導體產業景氣衰退幅度之大及速度之快,非常罕見。這種劇烈的產業變動,對聯電也是一項契機。」曹興誠在下圍棋方面有很高的造詣,他帶領的聯電向來以策略靈活、取得先機、逆勢操作著稱,不同於其他半導體大廠還在收拾過去留下來的殘局,曹興誠不但自己跳入第一線戰場,還選定了一支精於技術、晶圓廠運作的團隊,準備在新的世紀邁向全球第一。

曹興誠和聯電副董事長宣明智選擇了五位高階主管,包括副董事長暨執行長張崇德、總經理吳宏仁、總經理溫清章、資深副總經理季克非和副總經理暨技術長劉富臺,組成了號稱「五虎將」的團隊。曹興誠掌控了全盤的策略規劃(財務、法務、投資業務),「五虎將」則是提供技術的核心團隊,由於晶圓代工需要先進的廠房和製程技術,才能維持高水準的良率、降低成本,他們的重要性不言可喻。「他們五個人都是專業技術出身,有二、三十年的專業經驗,他們的組合是半導體的dream team(夢幻團隊),」宣明智點出了「五虎將」的優勢。

相較於聯電的第一代(曹興誠、宣明智和副董事長劉英達)都是從工研院電子所出身的本土精英人士,這五位幾乎都在國際大廠磨練過,有豐富的高階主管經驗(見七一頁表一),平均年齡也不過四十幾歲而已,顯示了聯電追求年輕化與全球化的決心。聯電成立已經跨過第二個十年,去年營業額更是衝到新台幣1000億元以上,為了追求未來繼續成長的動力,聯電需要年輕化帶來新的觀念、新的想法,也需要有外來文化的衝擊、融合,來配合日本、新加坡等海外投資的管理。

「五虎將」的模式之所以能夠運作,原因之一是每個人的分工很清楚,各有所責。聯電的文化講求伙伴關係(partnership),公司成長代表了大家在工作領域、股票分紅都有機會受益,也就是說,只要每個人各盡其責,賺了錢大家分,這種伙伴關係成了激發士氣非常重要的誘因。而且,五個人的運作模式順利,和有一個嚴厲卻又充分溝通的領導者有強烈關係。

用將才以取天下

「五虎將」以張崇德為靈魂人物,他在擔任聯誠總經理的時候,就以治軍嚴格、績效第一、為人正直誠懇受到曹興誠與分析師一致的肯定。1999年底聯電宣布五合一,張崇德躍升為合併後新公司的執行長,統籌管理所有跟晶圓有關的運作。目前張崇德負責技術、客戶和服務,同時也要說服IDM(Integrated Device Manufacturers,整合元件製造廠)公司,晶圓代工是可以幫他們節省成本、增加效益的模式,進而使他們把製造部分外包(outsource)給聯電。(IDM是指從IC設計、製造、封裝、測試等等都由自己工廠承做的公司,比較著名的IDM包括英特爾、摩托羅拉、日立(Hitachi Corp.))。

按照美國專業研究機構迪訊(Dataquest) 預估,到了2010年,全球約有一半的IC將由晶圓代工廠來做(現在大約只有15%而已),這些數字背後的意義是只要IDM增加他們的外包比例,台積、聯電、新加坡特許半導體(Chartered,世界排名前三大的晶圓代工公司)的營收將會大幅成長,獲利也會跟著水漲船高。

這波不景氣對像威盛電子這種fabless design house (無晶圓廠的IC設計公司)的影響比較小,他們的獲利還是不錯(威盛去年的每股盈餘超過11元,高居台灣所有上市公司第一名);反觀IDM的獲利就非常差,因為需求疲弱使得他們的產能根本填不飽,卻仍然要負擔龐大的設備折舊,盈餘都被抵消掉了。張崇德認為這種情況將會加速IDM外包的趨勢,也替聯電未來的成長創造了廣大的空間。

一心為聯電打拚

吳宏仁是「五虎將」唯一從本土升上來的管理階層,他目前負責聯電在日本的投資,包括Trecenti Technologies Inc.(聯電與日立在日本合資的12吋廠)與轉投資公司聯日(Nippon Foundry Inc.)。吳宏仁指出,1999年聯日被收購的時候,做的產品是DRAM(動態隨機存取記憶體),由於供給增加太快,使得全球DRAM業者虧損累累,聯日也不例外。但是這也給了聯電一個證明經營績效的好機會,聯電買下聯日一年之後,聯日已經開始賺錢了,目前的毛利率更是達到40%,幾乎和台積、聯電不相上下。

「如同好朋友、好同事,工作有相當大的自由度,」吳宏仁如此形容「五虎將」的關係。儘管他們相處和諧,在吳宏仁眼中,年紀最長、負責統籌駕馭的張崇德要求卻很嚴謹,強調對事要負責;另一方面,張崇德很能聽其他人的意見,鼓勵員工多做建設性討論。

一位在聯電工作兩年多的工程師指出,聯電內部不定期舉行高階主管和員工的座談會,員工可以暢談對公司的看法和建議,不必擔心會被列入黑名單,而且有些意見會被高層採納。

溫清章分析「五虎將」能夠相處融洽、一心為聯電打拚的原因,主要是每個人互相支持,性格上也滿成熟的。聲音宏亮、常常開懷大笑,似乎也反映了溫清章在聯電有著充分的揮灑空間。離開華邦電子到聯電不過四年多的時間,他曾經出任聯嘉總經理,現在則是負責興建聯電位於台南科學園區的12吋廠。

朝世界第一邁進

提到他們五個人共同的目標,溫清章認為是使聯電在技術、效率、建廠、客戶服務方面,都成為領導者。聯電的文化一向是追求效率、讓每個人各有一片天,「在聯電沒有不必要的衝突,上面的人掌管布局,不內耗、浪費力量,而且讓我們有很多空間,做exciting(刺激、有意思)的事,」溫清章指出。

去年聯電宣布在新加坡和億恆半導體(Infineon)與新加坡經濟發展局合資36億美元,設立一座12吋廠,由於景氣正值低迷之際,聯電的大手筆震驚了全球半導體業,這個廠便是由季克非負責。季克非在業界算是國際化程度比較深的人,他留學美國,加入聯電之前,在新加坡特許半導體工作了七年。

特許轉做晶圓代工的時間不過才比台積晚了一年,但是做得比台積、聯電差很多(特許第一季虧損,第二季產能利用率只有三成左右;台積和聯電今年前三個月都有獲利,產能利用率第二季大概還有五成),季克非認為很大的原因是特許的管理階層做得不好。季克非指出,特許現在用了很多白人,造成內部經營階層和員工對立,這種情況在聯電是看不到的。

晶圓代工非常注重製程技術,有了先進的技術才能吸引客戶下單、降低成本、增加獲利。

分析師指出,0.18微米以上的製程占聯電營業額的比重大於占台積的百分比,顯示了聯電的技術水準暫時領先,主導聯電製程開發的劉富臺可說是功不可沒。「我們今天能做到0.13微米(比0.18微米更進步)技術領先台積,富臺的貢獻很大,」張崇德表示。

安排「五虎將」只是曹興誠的策略高招之一。從1995年聯合美國矽谷的IC設計公司迅速成立聯誠、聯嘉、聯瑞三家晶圓代工公司和台積相對抗,1999年五合一、收購聯日,一直到去年進軍新加坡,聯電所走的每一步棋往往出奇制勝,而且事後都證明是有效的策略。

聯電現在有財力(宣明智估計聯電股價的市值將近300億美元,在台灣僅次於台積)、有生產力、對客戶也有影響力,與1995年剛開始轉型做晶圓代工時,完全不可同日而語。去年聯電不論在營收、獲利、每股盈餘(EPS)和台積的差距都是六年來最小的(見七一頁表二),證明了聯電的確有決心、有實力朝世界第一邁進。

聯電與IBM、日立、億恆等IDM大廠結盟的策略,分析師非常認同。

日本野村證券資深分析師徐禕成指出,「聯電以前把生意和設計公司綁在一起,現在則是綁IDM。雖然今年景氣很冷,除了英特爾以外的大廠,幾乎都把資本支出砍了一半以上,將來一旦景氣觸底反彈時,他們需要很多產能,建廠又來不及,到時候聯電絕對會是最大的受惠者。」

另一個觀察指標是開發先進的0.13微米製程(製程愈先進,表示技術愈優秀,就愈能得到客戶訂單),分析師估計聯電目前約有六十個客戶使用這種製程,台積大概有三十到四十個客戶。

充分授權與中央集權

聯電的策略成功和公司文化很有關係。宣明智指出,聯電文化強調包容性,不同背景、不同國籍的人才都會受到重用,即使有空降部隊,也不會遭到員工抱怨,因為大家看的是紅利,而不是薪水。只要績效做得好,每個人分紅就多。

聯電今年的配股只有一百五十股,比台積的四百股差了很多,引起了部分員工與散戶股東的不滿,不過,宣明智認為聯電還是滿照顧員工福利的。聯電已經斥資4億元興建活動中心,裡面有游泳池、SPA、藝文中心,預計年底供全體員工使用。「我們什麼都縮減,就是不縮減員工福利,」宣明智驕傲地說著。

強調迅速是聯電的另一項特色,這可以從接待訪客看得一清二楚。車一停在警衛室前面,警衛看見車號就知道你的名字,車位也幫你指定好了,到了一樓大廳,馬上有小姐過來帶你去要到的樓層,之後又有秘書小姐引你到會客室,整個過程不超過三分鐘,效率之高令人印象深刻。聯電的這種安排在其他公司很少看到,通常都是訪客自己千辛萬苦找好停車位之後,再到櫃台等個四、五分鐘,才能見到要找的人。

站在投資人的角度,迅速壯大的聯電可能比對手台積更有潛力和吸引力。分析師指出,台積中央集權,好像軍隊一樣,上面有智慧領導者張忠謀,好處是執行力很強,缺點是下面的人膽戰心驚,每個人只能扮演固定角色。

聯電的管理風格則是比較有彈性,注重全方位戰鬥,加上曹興誠授權,使得聯電戰術很靈活。

「聯電比台積少一點risk(風險),台積強人領導,太倚賴張忠謀了;聯電起碼在一些比較lower level(指曹興誠下面的人)有決定權,」港商荷銀證券全球半導體分析師王秀鈞提出他的觀察。

英商保誠投信研究部襄理廖國峰從長期的觀點比較這兩家公司,張忠謀和曹興誠總有退休的一天,到時候張忠謀退休對台積股價的衝擊,將會遠比曹興誠退休對聯電股價衝擊來得大。原因是張忠謀是強勢的領導中心,無可取代;可是若曹興誠不在,宣明智和張崇德還可以撐住大局。

對於分析師的看法,台積公關室經理周志宏不認同。他表示台積人才濟濟,總經理曾繁城、資深副總經理胡正大、蔡力行都是非常專業的經營領導團隊,外界之所以認為台積只有張忠謀有代表性,是因為公司主管比較低調,不常在媒體上曝光。而且台積的產能比聯電大,使得聯電在營收方面沒有辦法超越台積,規模當然就比不上台積。

展望未來,聯電的挑戰除了克服每波半導體的不景氣、獲利持續成長之外,如何超越台積也是聯電必須思考的問題。曹興誠重掌兵符,與張忠謀再次在檯面上廝殺,兩家公司的大戰蓄勢待發,精采可期。不過和以前不同的是,聯電這次有了「五虎將」的布局,以曹興誠為首加上團隊之力,力拚台積的強勢主帥。「Morris(張忠謀的英文名字)很辛苦,一個腦袋要面對那麼多腦袋,」外資分析師點出了聯電和台積領導階層的對照。

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