Q：你來到台灣甲骨文不到一年半的時間，就能帶領整個團隊領到六個月的獎金，你是怎麼做到的？
A：首先，給員工創造一個很好的工作環境，讓他們喜歡這裡，熱愛工作，有家的溫暖。因為人最重要，企業靠的就是人，「企」字一旦拿掉了人，就成了「止」。「企」業也就成了「止」業了！
我非常重視雙向溝通，第一年每隔兩週就和八到十位員工有個Coffee section（咖啡時間），一輪下來幾乎全公司二百四十名員工，我都和他們親自交談過；第二年我把它改成Happy lunch（午餐會），大家一起吃便當；今年我們又變新花樣，每隔兩週到希爾頓的小酒吧輕鬆一下，叫做Happy hour（歡樂時光）。你看「聽」這個字，一共有十四隻耳朵，如何傾聽員工的心聲，是一大學問。結果第一年我採納了員工一百六十多項議，唯一一項被我否決的是，員工建議油價補助費能否提高，但我事後查訪，我們一公里補助八塊錢，已經是同業中最好的。
其次是在經營策略上，針對既有的客戶和開發新客戶，我們各有一套作法。
我常常跟業務人員講，我看你是不是一個好的業務員，就看你的客戶會不會再回來跟你買產品，所謂repeat buy（重複購買），服務會變得非常重要。
我來了之後，徹底提升甲骨文的服務品質，設了一個customer care manager（客服經理），直接向我報告，好像聯合申訴中心一樣，雖然我的客服部已有四十多個同仁，都會接到客戶的抱怨，但是有時他們會把問題分解、曲解、或是過濾掉了，服務就是沒有那麼到位。另外，我去年開辦「用戶俱樂部」的聯誼會，原本遭員工反對：「客戶都是會抱怨的，你這樣讓大家見面反而更慘！」結果證明我是對的，你要去傾聽客戶的心聲，才知道自己哪裡出了問題，如何改善服務。
因此針對既有的客戶，我們是加強服務做up-sell（提升促銷），比如說他原先是我們資料庫的客戶，我們就更上一層，服務他企業資源規劃系統或是客戶關係管理系統的需求。原先不是我們客戶的人，就採用penetrate（滲透）的策略，辦研討會或是寄DM（廣告宣傳單），尤其是向傳統產業進軍。過去這一年我們打出去的訴求就是：「雖然不是高科技產業，也可藉著e化，做轉型和突破。」結果從錢櫃、自然美到龍鳳水餃，都成了我們的客戶。以錢櫃為例，它在台灣二十個點，大陸兩個點和香港兩個點，每天的帳都結得清清楚楚的，還有自然美總部設台灣，大陸有兩千多個點，全部上線甲骨文的企業資源規劃系統，真的是可以做到「總部在台灣、國際運籌化」。大環境的不景氣，反而逼得我們擠壓開發出新的客戶。
Q：這兩年台商大舉西進，你們一定也流失掉不少菁英客戶，聽說你提出了一套TOC（台資企業）（Taiwanese Own Company ）的作法，試圖挽回台商客戶？
A：大概在一年前我提醒亞太總裁，台灣巿場會萎縮，很多企業去開曼群島設公司，透過那邊資金直接、間接都投到中國大陸市場，尤其WTO（世界貿易組織）的開放和北京2008年的奧運，加速了這股趨勢。我就提出建議，如果能讓台灣同仁去那邊，扮演主導角色去販賣這些軟體，業績我們自動給大陸一半，可是他們不要管我們，只要做好售後服務，辦公室用他的，就近提供即時的資源給我們，賺了錢大家對分一半的業績，因為台商企業的高幹大部分是台灣派去的，他會比較信任台灣的人。結果試行了半年，效果不錯，從去年6月1日開始我們就正式去做，並且試行到韓國和日本，名稱從TOC變成KOC（韓資企業）和JOC（日資企業），如法炮製。目前我們的客戶包括精英、金像電、建興和友達等，兩岸都是我們在服務。
降低成本才能創出新利潤
Q：甲骨文的競爭優勢究竟在哪裡？
A：我們的競爭優勢是可以把產品整個都整合在一起。舉個例子，你今天買車子，不會買一千多種零件整合在一起變成一部車再去開吧？甲骨文就是賣給你一部車，你不需要再去整合。因為任何系統都要有個資料庫，有的企業資料庫是甲骨文，可是企業資源規劃系統是買A廠牌，客戶關係管理系統又買個B廠牌，供應鏈管理又買個C廠牌，要花很多錢去整合。無論從成本面、風險面來看都大，要養很多人，因為產品會連接不起來。此外，我們的程式是開放式的，不像同業很多都是封閉式的，這也是我們的競爭優勢。
為了降低營業成本，三年前甲骨文透過e化進行全球管理。因為這個市場未來的成長，不可能一直呈四十五度角直線的成長，勢必要降低營運成本，才能創造出新的利潤。
例如我這個台灣總經理根本不需要開支票、收支票，我們把這套作業放在澳洲雪梨的一個「資源共享中心」（Share Services Center），所有的應收帳款、應付帳款都集中在澳洲處理。當我買賣東西的時候只要授權，CITIBANK（花旗銀行）就會幫我把錢付給對方，或是幫我收款，每天會有人幫我們對帳。台灣就不用多兩個人處理帳款，甲骨文在亞太十九個國家設有公司，每個國家省下兩個人力就是三十八個人，而在中心我們只要僱十個人左右，全亞洲就省下二十八個人力成本。這是我們獨特的作法。現在很多企業也跟著我們這樣在走，等於資源共享，不要養那麼多人。
我們另外一個創舉，就是您隨時可以在家裡撥0800-Oracle的服務電話，我們設在新加坡的服務中心，就會有專人為你服務5萬美元以下的訂單。中心一共有五十個服務人員負責亞太地區的業務，其中有五個人專門服務台灣的客戶。（說著說著，李紹唐當場就撥起電話，假裝是台灣中小企業的買主，和新加坡的服務員詢問起購買商品9iAS的細節，對方也回答得鉅細靡遺。）
試想，如果客戶人在屏東，用傳統的方式做生意，我要派一個人飛到高雄或是屏東，再坐計程車到客戶那裡，我一天的花費可能1萬元，包括來回飛機票、計程車錢和他的薪水，至少一天7,000元、8,000元跑不掉。而我們透過網路做生意，用電話傳聲音，雙方打開網站上一樣的螢幕，服務人員一頁頁教你，說明到你完全聽懂了，價錢談好了，再由我們甲骨文離你最近的一家事業伙伴，去和你簽約送貨，非常節省成本又省時。我們目前的資料庫服務共有六百家事業伙伴，企業資源規劃系統的事業伙伴有十二家。
找抗壓力強的銷售人才
Q：談談你的用人之道？
A：員工很清楚我的作法，我來甲骨文沒有罵過人，你大概不敢相信。當有人犯錯時，我的作法是請他進我辦公室，一起檢討學到了什麼教訓，都三、四十歲的人了，是不需要用罵的。我的領導統御分三個層次，第一個是用「智慧」領導大家，第二個是用「個人魅力」，最後才用到「職位權威」。第三個我多半不用，你用了等於是叫他走路。
Q：那你的魅力何在呢？
A：我覺得魅力是無形的，你這個老闆到底能夠帶動員工怎麼打案子、怎麼想策略，怎麼思維、抗壓，讓你的員工心服口服，這個就是魅力。他家老婆生病我跑第一，父母家有什麼喪事我也跑第一，這就是個人的魅力，平常就要關心員工，關心他們的生涯規劃。
工作這麼久，我最有成就感的一件事，就是這回能夠幫員工爭取到六個月的獎金，我真的是費了很大的力量去要到的，而我自己一毛錢也沒拿。因為這都是員工辛苦付出換來的，原本有人建議這麼不景氣，乾脆獎金砍一半，但我認為身為CEO（最高執行長），一定要重然諾，本身要很正直。第二就是作最高執行長一定要有雅量，能找比你聰明、能幹的人來公司上班。
Q：你怎麼用比你更聰明能幹的人？
A：不管你帶的是什麼樣的人，你都要給他一個performance measurement（表現評量），來評估他到底做得好不好，能數量化的數量化，不能數量化的就不要數量化。
什麼叫「能數量化的」？譬如說在他的產業裡面，他要賣幾套企業資源規劃系統，他的營業額要做到多少，他的顧問服務要做到多少？你要給他設一些標準，做得到考績好，做不到就不能過關。至於不能數量化的，也要把它寫下來，每一季來做appraisal（評估），例如評估一個人的團隊精神怎麼樣？跟人家溝通好不好？如果你找一個太強的人，英雄主意不能跟人合作，那不是我們要的，因為英雄主義者通常持續不久，我們要找的是一個能永續經營的團隊。
所有銷售人員考進來，我都是親自面談，我會找抗壓性強的人，為什麼？因為能夠到我這關面談，差不多該有的能力都有了，但是我覺得抗壓性要強，因為現在不景氣，面臨巿場的困難度加高，可能跳水三圈半你才可以打滿分，過去兩圈半的人很多，可是現在你要找跳三圈半的人來競爭，怎麼找呢？一個會問問題的主管比會答問題的主管來得重要，在面談時通常我會問說，你這一生最大的挫折是什麼？怎麼克服？再從這裡抽絲剝繭，去瞭解對方是個什麼樣的人。例如我們這個辦公室在新光摩天大樓，我就經常問面試者：「新光大樓要用幾個高爾夫球把它堆積起來？」考應試者的思考、邏輯和解決問題的能力，我也不知道答案，沒有對的答案。基本上我們找人，不是找最好的，但要找最合適的。
Q：你能分析自己的優缺點嗎？
A：我一直認為自己是個很平凡的人，我的優點是我很有毅力，不會輕易被挫折擊敗，而且像一位廠商對我說的：「我在商場二十五年，沒有看過一個總經理像你這樣脾氣溫馴、不靠罵人可以把業績做出來！」我的缺點大概就是我做決策比較慢，會考慮東、考慮西的，不希望用強求的方式做決定，比較民主。
Q：未來台灣甲骨文會面臨的挑戰是什麼？
A：台灣目前企業資源規劃系統的市場在金字塔最上面的三角部分，大的企業大概都已開發得差不多了，中型企業也已經飽和，所以我們的挑戰就是如何針對小型企業提供企業資源規畫系統。外商未來的競爭壓力，就在這塊怎麼去跟本國、本土的企業資源規劃系統廠商去競爭，這是我們面臨最大的挑戰，因為我們的價格比別人貴。總公司希望我們的業績能夠持續高成長，但你也看到了製造業下滑，工廠遷出的速度，會遠大於未來業績的成長，因此挑戰依然艱巨，幸運的是中國大陸那塊市場，我們台灣還有業績可以分，不用太擔心。
