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李紹唐 替員工爭到六個月獎金

文 / 刁明芳    
2003-01-01
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李紹唐 替員工爭到六個月獎金
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Q:你來到台灣甲骨文不到一年半的時間,就能帶領整個團隊領到六個月的獎金,你是怎麼做到的?

A:首先,給員工創造一個很好的工作環境,讓他們喜歡這裡,熱愛工作,有家的溫暖。因為人最重要,企業靠的就是人,「企」字一旦拿掉了人,就成了「止」。「企」業也就成了「止」業了!

我非常重視雙向溝通,第一年每隔兩週就和八到十位員工有個Coffee section(咖啡時間),一輪下來幾乎全公司二百四十名員工,我都和他們親自交談過;第二年我把它改成Happy lunch(午餐會),大家一起吃便當;今年我們又變新花樣,每隔兩週到希爾頓的小酒吧輕鬆一下,叫做Happy hour(歡樂時光)。你看「聽」這個字,一共有十四隻耳朵,如何傾聽員工的心聲,是一大學問。結果第一年我採納了員工一百六十多項議,唯一一項被我否決的是,員工建議油價補助費能否提高,但我事後查訪,我們一公里補助八塊錢,已經是同業中最好的。

其次是在經營策略上,針對既有的客戶和開發新客戶,我們各有一套作法。

我常常跟業務人員講,我看你是不是一個好的業務員,就看你的客戶會不會再回來跟你買產品,所謂repeat buy(重複購買),服務會變得非常重要。

我來了之後,徹底提升甲骨文的服務品質,設了一個customer care manager(客服經理),直接向我報告,好像聯合申訴中心一樣,雖然我的客服部已有四十多個同仁,都會接到客戶的抱怨,但是有時他們會把問題分解、曲解、或是過濾掉了,服務就是沒有那麼到位。另外,我去年開辦「用戶俱樂部」的聯誼會,原本遭員工反對:「客戶都是會抱怨的,你這樣讓大家見面反而更慘!」結果證明我是對的,你要去傾聽客戶的心聲,才知道自己哪裡出了問題,如何改善服務。

因此針對既有的客戶,我們是加強服務做up-sell(提升促銷),比如說他原先是我們資料庫的客戶,我們就更上一層,服務他企業資源規劃系統或是客戶關係管理系統的需求。原先不是我們客戶的人,就採用penetrate(滲透)的策略,辦研討會或是寄DM(廣告宣傳單),尤其是向傳統產業進軍。過去這一年我們打出去的訴求就是:「雖然不是高科技產業,也可藉著e化,做轉型和突破。」結果從錢櫃、自然美到龍鳳水餃,都成了我們的客戶。以錢櫃為例,它在台灣二十個點,大陸兩個點和香港兩個點,每天的帳都結得清清楚楚的,還有自然美總部設台灣,大陸有兩千多個點,全部上線甲骨文的企業資源規劃系統,真的是可以做到「總部在台灣、國際運籌化」。大環境的不景氣,反而逼得我們擠壓開發出新的客戶。

Q:這兩年台商大舉西進,你們一定也流失掉不少菁英客戶,聽說你提出了一套TOC(台資企業)(Taiwanese Own Company )的作法,試圖挽回台商客戶?

A:大概在一年前我提醒亞太總裁,台灣巿場會萎縮,很多企業去開曼群島設公司,透過那邊資金直接、間接都投到中國大陸市場,尤其WTO(世界貿易組織)的開放和北京2008年的奧運,加速了這股趨勢。我就提出建議,如果能讓台灣同仁去那邊,扮演主導角色去販賣這些軟體,業績我們自動給大陸一半,可是他們不要管我們,只要做好售後服務,辦公室用他的,就近提供即時的資源給我們,賺了錢大家對分一半的業績,因為台商企業的高幹大部分是台灣派去的,他會比較信任台灣的人。結果試行了半年,效果不錯,從去年6月1日開始我們就正式去做,並且試行到韓國和日本,名稱從TOC變成KOC(韓資企業)和JOC(日資企業),如法炮製。目前我們的客戶包括精英、金像電、建興和友達等,兩岸都是我們在服務。

降低成本才能創出新利潤

Q:甲骨文的競爭優勢究竟在哪裡?

A:我們的競爭優勢是可以把產品整個都整合在一起。舉個例子,你今天買車子,不會買一千多種零件整合在一起變成一部車再去開吧?甲骨文就是賣給你一部車,你不需要再去整合。因為任何系統都要有個資料庫,有的企業資料庫是甲骨文,可是企業資源規劃系統是買A廠牌,客戶關係管理系統又買個B廠牌,供應鏈管理又買個C廠牌,要花很多錢去整合。無論從成本面、風險面來看都大,要養很多人,因為產品會連接不起來。此外,我們的程式是開放式的,不像同業很多都是封閉式的,這也是我們的競爭優勢。

為了降低營業成本,三年前甲骨文透過e化進行全球管理。因為這個市場未來的成長,不可能一直呈四十五度角直線的成長,勢必要降低營運成本,才能創造出新的利潤。

例如我這個台灣總經理根本不需要開支票、收支票,我們把這套作業放在澳洲雪梨的一個「資源共享中心」(Share Services Center),所有的應收帳款、應付帳款都集中在澳洲處理。當我買賣東西的時候只要授權,CITIBANK(花旗銀行)就會幫我把錢付給對方,或是幫我收款,每天會有人幫我們對帳。台灣就不用多兩個人處理帳款,甲骨文在亞太十九個國家設有公司,每個國家省下兩個人力就是三十八個人,而在中心我們只要僱十個人左右,全亞洲就省下二十八個人力成本。這是我們獨特的作法。現在很多企業也跟著我們這樣在走,等於資源共享,不要養那麼多人。

我們另外一個創舉,就是您隨時可以在家裡撥0800-Oracle的服務電話,我們設在新加坡的服務中心,就會有專人為你服務5萬美元以下的訂單。中心一共有五十個服務人員負責亞太地區的業務,其中有五個人專門服務台灣的客戶。(說著說著,李紹唐當場就撥起電話,假裝是台灣中小企業的買主,和新加坡的服務員詢問起購買商品9iAS的細節,對方也回答得鉅細靡遺。)

試想,如果客戶人在屏東,用傳統的方式做生意,我要派一個人飛到高雄或是屏東,再坐計程車到客戶那裡,我一天的花費可能1萬元,包括來回飛機票、計程車錢和他的薪水,至少一天7,000元、8,000元跑不掉。而我們透過網路做生意,用電話傳聲音,雙方打開網站上一樣的螢幕,服務人員一頁頁教你,說明到你完全聽懂了,價錢談好了,再由我們甲骨文離你最近的一家事業伙伴,去和你簽約送貨,非常節省成本又省時。我們目前的資料庫服務共有六百家事業伙伴,企業資源規劃系統的事業伙伴有十二家。

找抗壓力強的銷售人才

Q:談談你的用人之道?

A:員工很清楚我的作法,我來甲骨文沒有罵過人,你大概不敢相信。當有人犯錯時,我的作法是請他進我辦公室,一起檢討學到了什麼教訓,都三、四十歲的人了,是不需要用罵的。我的領導統御分三個層次,第一個是用「智慧」領導大家,第二個是用「個人魅力」,最後才用到「職位權威」。第三個我多半不用,你用了等於是叫他走路。

Q:那你的魅力何在呢?

A:我覺得魅力是無形的,你這個老闆到底能夠帶動員工怎麼打案子、怎麼想策略,怎麼思維、抗壓,讓你的員工心服口服,這個就是魅力。他家老婆生病我跑第一,父母家有什麼喪事我也跑第一,這就是個人的魅力,平常就要關心員工,關心他們的生涯規劃。

工作這麼久,我最有成就感的一件事,就是這回能夠幫員工爭取到六個月的獎金,我真的是費了很大的力量去要到的,而我自己一毛錢也沒拿。因為這都是員工辛苦付出換來的,原本有人建議這麼不景氣,乾脆獎金砍一半,但我認為身為CEO(最高執行長),一定要重然諾,本身要很正直。第二就是作最高執行長一定要有雅量,能找比你聰明、能幹的人來公司上班。

Q:你怎麼用比你更聰明能幹的人?

A:不管你帶的是什麼樣的人,你都要給他一個performance measurement(表現評量),來評估他到底做得好不好,能數量化的數量化,不能數量化的就不要數量化。

什麼叫「能數量化的」?譬如說在他的產業裡面,他要賣幾套企業資源規劃系統,他的營業額要做到多少,他的顧問服務要做到多少?你要給他設一些標準,做得到考績好,做不到就不能過關。至於不能數量化的,也要把它寫下來,每一季來做appraisal(評估),例如評估一個人的團隊精神怎麼樣?跟人家溝通好不好?如果你找一個太強的人,英雄主意不能跟人合作,那不是我們要的,因為英雄主義者通常持續不久,我們要找的是一個能永續經營的團隊。

所有銷售人員考進來,我都是親自面談,我會找抗壓性強的人,為什麼?因為能夠到我這關面談,差不多該有的能力都有了,但是我覺得抗壓性要強,因為現在不景氣,面臨巿場的困難度加高,可能跳水三圈半你才可以打滿分,過去兩圈半的人很多,可是現在你要找跳三圈半的人來競爭,怎麼找呢?一個會問問題的主管比會答問題的主管來得重要,在面談時通常我會問說,你這一生最大的挫折是什麼?怎麼克服?再從這裡抽絲剝繭,去瞭解對方是個什麼樣的人。例如我們這個辦公室在新光摩天大樓,我就經常問面試者:「新光大樓要用幾個高爾夫球把它堆積起來?」考應試者的思考、邏輯和解決問題的能力,我也不知道答案,沒有對的答案。基本上我們找人,不是找最好的,但要找最合適的。

Q:你能分析自己的優缺點嗎?

A:我一直認為自己是個很平凡的人,我的優點是我很有毅力,不會輕易被挫折擊敗,而且像一位廠商對我說的:「我在商場二十五年,沒有看過一個總經理像你這樣脾氣溫馴、不靠罵人可以把業績做出來!」我的缺點大概就是我做決策比較慢,會考慮東、考慮西的,不希望用強求的方式做決定,比較民主。

Q:未來台灣甲骨文會面臨的挑戰是什麼?

A:台灣目前企業資源規劃系統的市場在金字塔最上面的三角部分,大的企業大概都已開發得差不多了,中型企業也已經飽和,所以我們的挑戰就是如何針對小型企業提供企業資源規畫系統。外商未來的競爭壓力,就在這塊怎麼去跟本國、本土的企業資源規劃系統廠商去競爭,這是我們面臨最大的挑戰,因為我們的價格比別人貴。總公司希望我們的業績能夠持續高成長,但你也看到了製造業下滑,工廠遷出的速度,會遠大於未來業績的成長,因此挑戰依然艱巨,幸運的是中國大陸那塊市場,我們台灣還有業績可以分,不用太擔心。

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