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吳忠懌 人是最重要的智慧資本

文 / 周華欣    
2003-01-01
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吳忠懌 人是最重要的智慧資本
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智慧資本這個概念很早以前就存在了,只是說你是不是叫它「智慧資本」,你怎麼去做分類、評價和判斷。對中經合而言,在挑選投資標的前,要先看兩個事情:產業的前景,和公司的競爭力。

當產業沒有前景,你可能連看都不想看。而且,有了前景,還要挑出這個產業中具有競爭力的公司,這就要看幾個構面:市場有否成長的潛力、技術是否有競爭力、團隊是否有經驗、財務是否很健全。幾個重點中團隊和技術兩部分,跟智慧資本有很大的關係。

我們在看一家公司的時候,一般會從人力的部分看起。我們並不想把它量化,來評估這公司有多少智慧資本的價值,其中又有多少人力資本,這對我們創投業意義不大。

一開始,我們會先有核對的項目,就是一般說的due diligence,包括產業、市場、技術、團隊、財務,先做一個整體的評估判斷。如果今天跑過這個過程後,覺得這個案子是可投的,中經合會根據目前市場、實務上的評價,算出一個合理的參考價位。可能是使用本益比法、價格營收比法、或是價格淨值比法。

如果某些公司的智慧資本實力特別強,短期內並沒有充分反映在它的評價上,我們也可能做一些調整,接受更高的本益比、價格淨值比等。

創投業看重的是整體表現

在強調智慧資本能創造出來的價值時,也要考慮它的不確定程度。在此前提下,我們不會因為一個公司有智慧資本,明知投資可行性並不高,還是去投。在風險過高,潛在價值相對有限的情況下,我們根本不會投資這個公司。除非投資這家公司的風險還在可以接受的範圍內。風險比較高的時候,我們的投資價位,便能透過風險因子的調整適度地反映出來。

從創投角度看,智慧資本有不可分割與不可量化的特性,我們重視的是整體的判斷。

在學理上,把智慧資本構面分成顧客、人力、創新與流程。姑且不論這樣分是不是最好,對中經合來講,歸根結柢就是看人。一家公司有好的團隊,便能延伸創造出好的客戶、發展出好的創新能力、也能去建立好的制度。同時這個團隊本身也可能產生一些變化,可能改善,也可能慢慢衰退,所以它是動態的,可能愈造愈大,也可能愈變愈小。

有默契就有穩定

對企業而言,人力資本是它的核心價值。由此擴散出去,會讓顧客資本、流程資本、與創新資本受到影響。它們也可能因為外在環境或內部因素,產生一些變化,回過來影響人力資本,但是源頭仍然在人力資本。

看人力資本,最重要的就是看組織與領導統御。組織上,我會看幾個重點:專業性、互補性、以及穩定性。

專業性是看這團隊的知識、經驗及能力、及過去的績效。互補則在於團隊擅長的不同專業領域的互補,還有性格上、年齡上的互補。一個完整的團隊,互補要很完整,配置也要很適當,好的人也要擺在對的位置上才能發揮。

穩定與否可以從經營團隊與公司員工兩個角度來看。前者看的是團隊資歷、淵源、承諾與投入的心力。如果團隊過去的淵源是老師學生、學長學弟、或是在過去的單位待過,較具有革命情感,對公司除了願意付出、投入外,也會有較多默契。默契相投的情況下穩定性會比較夠。有關員工方面,員工的向心力、對公司的認同、平均年資、流動率,都可以列入參考。

人才要擺對位置

組織固然重要,但如果沒有經營者的遠見與領導能力,組織絕對無法發揮。

對經營者的評估,除了看專業能力、知識、經驗以外,還要看人格特質。他(她)的人格特質如何、經營理念與一般股東之間有何不同、以及業界的風評等。由此判斷這個經營者是否合格。

過去我們也看過很多公司,執行長很聰明、學歷很好、技術能力很強、可是沒有作領導者的人格特質,內部就不會服他。所以他花大部分的心力去做一些吃力不討好的事情,讓他自己很疲累,效果也不好。這就是人才擺錯位置。

一個人在某項單獨能力最強,不見得就適合當領導者。

問題在於,即使底下的人很努力,只因為他沒有眼光,而把整個團隊帶到錯誤的方向,這樣就很可悲。所以說世上只有不會打仗的將軍,沒有不會打仗的兵。

人本來就會存在不確定因素,對人的判斷不可能永遠準確。

就算你可以用很多評估因子(專業性、互補性、穩定性、領導等)來檢視,並且在過程中避免瑕疵,有時還是會因為資訊不足、對這個人瞭解不深、或市場上大家對這人的看法傾向保守,使得你無法獲得充分的資訊。

另一個問題是因為偏見,讓你因過於樂觀或悲觀造成誤判。

正因為人是動態的,一開始的判斷固然重要,過程中用什怎麼樣的互動來影響他,怎麼去做監督,怎麼去做協助,這就是投資管理的重點所在。

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