智慧資本這個概念很早以前就存在了，只是說你是不是叫它「智慧資本」，你怎麼去做分類、評價和判斷。對中經合而言，在挑選投資標的前，要先看兩個事情：產業的前景，和公司的競爭力。
當產業沒有前景，你可能連看都不想看。而且，有了前景，還要挑出這個產業中具有競爭力的公司，這就要看幾個構面：市場有否成長的潛力、技術是否有競爭力、團隊是否有經驗、財務是否很健全。幾個重點中團隊和技術兩部分，跟智慧資本有很大的關係。
我們在看一家公司的時候，一般會從人力的部分看起。我們並不想把它量化，來評估這公司有多少智慧資本的價值，其中又有多少人力資本，這對我們創投業意義不大。
一開始，我們會先有核對的項目，就是一般說的due diligence，包括產業、市場、技術、團隊、財務，先做一個整體的評估判斷。如果今天跑過這個過程後，覺得這個案子是可投的，中經合會根據目前市場、實務上的評價，算出一個合理的參考價位。可能是使用本益比法、價格營收比法、或是價格淨值比法。
如果某些公司的智慧資本實力特別強，短期內並沒有充分反映在它的評價上，我們也可能做一些調整，接受更高的本益比、價格淨值比等。
創投業看重的是整體表現
在強調智慧資本能創造出來的價值時，也要考慮它的不確定程度。在此前提下，我們不會因為一個公司有智慧資本，明知投資可行性並不高，還是去投。在風險過高，潛在價值相對有限的情況下，我們根本不會投資這個公司。除非投資這家公司的風險還在可以接受的範圍內。風險比較高的時候，我們的投資價位，便能透過風險因子的調整適度地反映出來。
從創投角度看，智慧資本有不可分割與不可量化的特性，我們重視的是整體的判斷。
在學理上，把智慧資本構面分成顧客、人力、創新與流程。姑且不論這樣分是不是最好，對中經合來講，歸根結柢就是看人。一家公司有好的團隊，便能延伸創造出好的客戶、發展出好的創新能力、也能去建立好的制度。同時這個團隊本身也可能產生一些變化，可能改善，也可能慢慢衰退，所以它是動態的，可能愈造愈大，也可能愈變愈小。
有默契就有穩定
對企業而言，人力資本是它的核心價值。由此擴散出去，會讓顧客資本、流程資本、與創新資本受到影響。它們也可能因為外在環境或內部因素，產生一些變化，回過來影響人力資本，但是源頭仍然在人力資本。
看人力資本，最重要的就是看組織與領導統御。組織上，我會看幾個重點：專業性、互補性、以及穩定性。
專業性是看這團隊的知識、經驗及能力、及過去的績效。互補則在於團隊擅長的不同專業領域的互補，還有性格上、年齡上的互補。一個完整的團隊，互補要很完整，配置也要很適當，好的人也要擺在對的位置上才能發揮。
穩定與否可以從經營團隊與公司員工兩個角度來看。前者看的是團隊資歷、淵源、承諾與投入的心力。如果團隊過去的淵源是老師學生、學長學弟、或是在過去的單位待過，較具有革命情感，對公司除了願意付出、投入外，也會有較多默契。默契相投的情況下穩定性會比較夠。有關員工方面，員工的向心力、對公司的認同、平均年資、流動率，都可以列入參考。
人才要擺對位置
組織固然重要，但如果沒有經營者的遠見與領導能力，組織絕對無法發揮。
對經營者的評估，除了看專業能力、知識、經驗以外，還要看人格特質。他（她）的人格特質如何、經營理念與一般股東之間有何不同、以及業界的風評等。由此判斷這個經營者是否合格。
過去我們也看過很多公司，執行長很聰明、學歷很好、技術能力很強、可是沒有作領導者的人格特質，內部就不會服他。所以他花大部分的心力去做一些吃力不討好的事情，讓他自己很疲累，效果也不好。這就是人才擺錯位置。
一個人在某項單獨能力最強，不見得就適合當領導者。
問題在於，即使底下的人很努力，只因為他沒有眼光，而把整個團隊帶到錯誤的方向，這樣就很可悲。所以說世上只有不會打仗的將軍，沒有不會打仗的兵。
人本來就會存在不確定因素，對人的判斷不可能永遠準確。
就算你可以用很多評估因子（專業性、互補性、穩定性、領導等）來檢視，並且在過程中避免瑕疵，有時還是會因為資訊不足、對這個人瞭解不深、或市場上大家對這人的看法傾向保守，使得你無法獲得充分的資訊。
另一個問題是因為偏見，讓你因過於樂觀或悲觀造成誤判。
正因為人是動態的，一開始的判斷固然重要，過程中用什怎麼樣的互動來影響他，怎麼去做監督，怎麼去做協助，這就是投資管理的重點所在。
