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從公司治理看太電

文 / 羅詩誠    
2003-01-01
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從公司治理看太電
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五十歲是一個甘苦(艱苦)的境界。面臨的是所有的事還是得往成功的路上走,不能失敗,因為你沒有機會再回頭,」兩年前,這位被喻為「最會賺錢的企業家第二代」的台灣大哥大、太平洋電線電纜董事長孫道存曾語重心長說出這段話。

2000年每股股價最高達43.3元的太電,到2002年12月23日的股價僅剩2.97元,竟然只能勉強在3元大關附近徘徊。

或許現在談孫道存口中的「失敗」還太早,但從43.3元到3元,究竟太電出了什麼問題?

過多轉投資虧損,太電誤食毒蘋果。

根據2001年度太電年報,長期投資近340億元,占總資產比例54%。「從過高的長期投資比例可看出太電朝多角化轉投資發展的雄心,但投資組合偏離本業,產生隱憂,」一位會計師表示。根據他的判斷,製造業者偏離本業的長投比例不應超過20%。

朝多角化走,步步都得踏穩,卻可能步步都無暇兼顧。2000年,孫道存以速度領先讓台哥大掙得一片天,開台第一年台哥大旋即獲利41億元,股價亦曾站上90元的高點,儼然為英雄遲暮的太電尋獲一隻下金蛋的「金雞母」。「但是之前孫道存花太多心力在台哥大,反而無暇兼顧其他事業,現在他必須花更多力氣回頭整頓太電集團的財務,」一位企業家第二代指出。

去年營收不過新台幣120億元的太電本業,投資損失卻認列近87億元。投資範疇包括金融、房地產、咖啡連鎖、電訊產品賣場等二十八家偏離本業的轉投資公司(2001年5月,太合投資合併其他八家轉投資公司)中,僅八家賺錢,而且獲利均未超過1,000萬元,卻有十一家各自虧損超過上億元(表一)。「未上市公司最應注意的是存貨及應收帳款的數字,而上市公司就是要注意轉投資的問題,」前證管會主委、現任中華民國公司組織研究發展協會理事長呂東英說。

瞎衝亂撞的多角化走向,結果可能徒增風險。中華民國管理科學學會理事長許士軍認為,從資本市場看,二十年前對企業而言,本益比(Price/Earning Ratio,某一時點股價相對於每股稅後盈餘的比值)很重要,多角化會造成本益比較高。但現在卻相反。「以前雞蛋不放在同一個籃子裡,是為了分散風險。但現在卻主張放在同一個籃子裡,以集中管理風險,」他說。

集中之道,並非死守本業。「集中也不代表只能在同一個產業,但是要找到它的核心能力。像統一企業經營7-Eleven,就掌握了選店、物流、銷售、鋪貨等核心能力,所以經營星巴克咖啡(STARBUCKS)也能成功,」許士軍說。

選擇轉投資標的,相對市場占有率及未來發展性可作為考量標準。淡江大學企管系教授吳淑華以BCG矩陣(Boston Consulting Group,波士頓矩陣,表二)解釋轉投資策略。「太電從高占有率、低成長率的『金牛』產業,切入台灣大哥大的電信事業,就是選擇高占有率、高成長率『明星』產業;但冒然選擇高成長率卻並不在行的『問號』產業,可能會跌為低成長率、低占有率的『落水狗』產業,」她說。

舉債經營利息負擔可能成為挺不起腰桿的沈重包袱。自1995年起,每年太電需負擔超過17億元的利息費用,占各年營收的15%以上,形成以債養債的兩難局面。「必須想辦法瘦身整頓,不然很難放手一搏,因為資金不知要從何而來,所以當務之急要降低利息成本,」分析師說。

面臨轉投資事業可能拖垮本業的窘境,斷尾求生或許是生存法則。1980年代,被喻為「全球經營之神」的前奇異執行長傑克威爾許(Jack Welch)認為唯有占據市場第一或第二的位置,才有生存空間。在「不是第一,就是第二」的原則下,他選擇「改革、關閉、出售」,結束未達標準的一百一十七個事業及生產部門,占公司資產五分之一。「轉投資虧損過多,就應去蕪存菁,快刀斬亂麻才不致損及本業,」前光男企業董事長羅光男說。

現金流量權(cash flow right,股東個人出資比例)與控制權(voting right,投票權)背離,可能使決策失當。

此外,從資本額334.55億元的太電「家族共治」的股權結構來看,董、監事持股比例僅達6.162%,董事長孫道存也僅持股0.251%,正巧低空飛過證交法規定:「實收資本額20億元以上,全體董、監事持股須超過5.5%的標準。」

再與資本額相近(351.3億元)的華新麗華相較,華新麗華董監事持股比例為12.11%,太電董監事持股比例也明顯偏低。

再從轉投資公司持有有價證券情形檢視,如太合投資擁有太電股權3.97%及其他子、孫公司彼此相互交叉持股,可見太電股東透過轉投資公司交叉持股方式握有控制權。如此一來,股東無須再自行出資。「過低的持股比例卻有控制權,可能使決策偏向大膽,因為損失的還是其他投資大眾的錢,」一位會計師說。

現金流量權與控制權的背離,可能使公司價值減低。據台大管理學院院長柯承恩等三位教授所著《公司治理與評等系統》一書指出,世界各國的實證發現,當最大股東的現金流量權愈大,其與公司的利益愈趨於一致,因此會更努力經營公司,提升公司價值。如果最大股東使用交叉持股來增強投票權,將產生負面的侵占效果,降低公司績效。

由太電隱含的問題反思,公司治理仍是最後的金鑰匙。《公司治理與評等系統》一書中曾提出五大構面,或許可供企業經營者參考:一、董(監)事會組成的專業性與獨立性;二、股權結構中現金流量權與投票權的比重分布;三、最大股東的參與管理和次大股東的持股比例;四、是否有超額的關係人交易;五、最大股東介入股市的程度是否過深。

理律律師事務所律師劉紹樑則曾以莊子的「為公之道」談公司治理,認為公司治理的核心問題是在人心,如何「合並而為公」重點就在「無私」。

前光男企業董事長羅光男:

轉投資虧損過多,

就應快刀斬亂麻

確實有對不起投資大眾的感覺,現在在神佛的教導下懺悔。不斷追求名利的人生,終究歸零。上市公司的企業主,應該要思考造福人群,照顧好投資大眾,」法號「玄祥」,現為財團法人谷關大道院董事長的前光男企業董事長羅光男,憶起過往,仍不忘再三諄諄叮嚀。

二十年前,以自有品牌「肯尼士」(Kennex)體育用品起家的光男企業,鼎盛時期,全世界每四支網球拍就有一支印上「肯尼士」品牌標籤。1989年,乘著股市飆漲浪潮,光男每股股價一舉衝高至210元,羅光男手中握有資產超過新台幣200億元。

未料,1996年股市重挫,因股市護盤而彈盡援絕的羅光男,也因公司宣布重整下市,而自雲端墜落凡間。憶起過往,羅光男分析當時誤走的岔路,或可作為企業經營者的反思借鏡。

當時羅光男砸下數十億元進行轉投資,且投資層面跨及電腦、房地產及證券業,短期擴充太快且不夠專業。「別人做電腦是只專精在一個領域,但是我幾乎全部電腦零件統統都做,因為跨及太多不同領域,管理就會出錯,」羅光男說。

與關係企業的交叉持股,想斷尾求生卻也無可奈何。「錯綜複雜的交叉持股,讓我想切也切不斷,」他說。

為親兄弟背書擔保而承擔風險,偏離公司權益。「雖然兄弟之情很親,但也不應傷及無辜的投資大眾,」他說。

以短期借款支應長期投資,沈重利息負擔成為壓死駱駝的最後一根稻草。「既然股票上市,就不應舉債經營,這利息很重,『以短支長』絕對是違反理財安全的,」他說。

快刀斬亂麻和握有現金是羅光男的忠實建議。「轉投資虧損過多,就應去蕪存菁,快刀斬亂麻才不致損及本業。當股價好的時候,也應調節現金,不應盲目投資,股市不是你能控制的,手上要多一點現金,而非股票,」他做下結論。(羅詩城)

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