五十歲是一個甘苦（艱苦）的境界。面臨的是所有的事還是得往成功的路上走，不能失敗，因為你沒有機會再回頭，」兩年前，這位被喻為「最會賺錢的企業家第二代」的台灣大哥大、太平洋電線電纜董事長孫道存曾語重心長說出這段話。
2000年每股股價最高達43.3元的太電，到2002年12月23日的股價僅剩2.97元，竟然只能勉強在3元大關附近徘徊。
或許現在談孫道存口中的「失敗」還太早，但從43.3元到3元，究竟太電出了什麼問題？
過多轉投資虧損，太電誤食毒蘋果。
根據2001年度太電年報，長期投資近340億元，占總資產比例54％。「從過高的長期投資比例可看出太電朝多角化轉投資發展的雄心，但投資組合偏離本業，產生隱憂，」一位會計師表示。根據他的判斷，製造業者偏離本業的長投比例不應超過20％。
朝多角化走，步步都得踏穩，卻可能步步都無暇兼顧。2000年，孫道存以速度領先讓台哥大掙得一片天，開台第一年台哥大旋即獲利41億元，股價亦曾站上90元的高點，儼然為英雄遲暮的太電尋獲一隻下金蛋的「金雞母」。「但是之前孫道存花太多心力在台哥大，反而無暇兼顧其他事業，現在他必須花更多力氣回頭整頓太電集團的財務，」一位企業家第二代指出。
去年營收不過新台幣120億元的太電本業，投資損失卻認列近87億元。投資範疇包括金融、房地產、咖啡連鎖、電訊產品賣場等二十八家偏離本業的轉投資公司（2001年5月，太合投資合併其他八家轉投資公司）中，僅八家賺錢，而且獲利均未超過1,000萬元，卻有十一家各自虧損超過上億元（表一）。「未上市公司最應注意的是存貨及應收帳款的數字，而上市公司就是要注意轉投資的問題，」前證管會主委、現任中華民國公司組織研究發展協會理事長呂東英說。
瞎衝亂撞的多角化走向，結果可能徒增風險。中華民國管理科學學會理事長許士軍認為，從資本市場看，二十年前對企業而言，本益比（Price/Earning Ratio，某一時點股價相對於每股稅後盈餘的比值）很重要，多角化會造成本益比較高。但現在卻相反。「以前雞蛋不放在同一個籃子裡，是為了分散風險。但現在卻主張放在同一個籃子裡，以集中管理風險，」他說。
集中之道，並非死守本業。「集中也不代表只能在同一個產業，但是要找到它的核心能力。像統一企業經營7-Eleven，就掌握了選店、物流、銷售、鋪貨等核心能力，所以經營星巴克咖啡（STARBUCKS）也能成功，」許士軍說。
選擇轉投資標的，相對市場占有率及未來發展性可作為考量標準。淡江大學企管系教授吳淑華以BCG矩陣（Boston Consulting Group，波士頓矩陣，表二）解釋轉投資策略。「太電從高占有率、低成長率的『金牛』產業，切入台灣大哥大的電信事業，就是選擇高占有率、高成長率『明星』產業；但冒然選擇高成長率卻並不在行的『問號』產業，可能會跌為低成長率、低占有率的『落水狗』產業，」她說。
舉債經營利息負擔可能成為挺不起腰桿的沈重包袱。自1995年起，每年太電需負擔超過17億元的利息費用，占各年營收的15％以上，形成以債養債的兩難局面。「必須想辦法瘦身整頓，不然很難放手一搏，因為資金不知要從何而來，所以當務之急要降低利息成本，」分析師說。
面臨轉投資事業可能拖垮本業的窘境，斷尾求生或許是生存法則。1980年代，被喻為「全球經營之神」的前奇異執行長傑克威爾許（Jack Welch）認為唯有占據市場第一或第二的位置，才有生存空間。在「不是第一，就是第二」的原則下，他選擇「改革、關閉、出售」，結束未達標準的一百一十七個事業及生產部門，占公司資產五分之一。「轉投資虧損過多，就應去蕪存菁，快刀斬亂麻才不致損及本業，」前光男企業董事長羅光男說。
現金流量權（cash flow right，股東個人出資比例）與控制權（voting right，投票權）背離，可能使決策失當。
此外，從資本額334.55億元的太電「家族共治」的股權結構來看，董、監事持股比例僅達6.162％，董事長孫道存也僅持股0.251％，正巧低空飛過證交法規定：「實收資本額20億元以上，全體董、監事持股須超過5.5％的標準。」
再與資本額相近（351.3億元）的華新麗華相較，華新麗華董監事持股比例為12.11％，太電董監事持股比例也明顯偏低。
再從轉投資公司持有有價證券情形檢視，如太合投資擁有太電股權3.97％及其他子、孫公司彼此相互交叉持股，可見太電股東透過轉投資公司交叉持股方式握有控制權。如此一來，股東無須再自行出資。「過低的持股比例卻有控制權，可能使決策偏向大膽，因為損失的還是其他投資大眾的錢，」一位會計師說。
現金流量權與控制權的背離，可能使公司價值減低。據台大管理學院院長柯承恩等三位教授所著《公司治理與評等系統》一書指出，世界各國的實證發現，當最大股東的現金流量權愈大，其與公司的利益愈趨於一致，因此會更努力經營公司，提升公司價值。如果最大股東使用交叉持股來增強投票權，將產生負面的侵占效果，降低公司績效。
由太電隱含的問題反思，公司治理仍是最後的金鑰匙。《公司治理與評等系統》一書中曾提出五大構面，或許可供企業經營者參考：一、董（監）事會組成的專業性與獨立性；二、股權結構中現金流量權與投票權的比重分布；三、最大股東的參與管理和次大股東的持股比例；四、是否有超額的關係人交易；五、最大股東介入股市的程度是否過深。
理律律師事務所律師劉紹樑則曾以莊子的「為公之道」談公司治理，認為公司治理的核心問題是在人心，如何「合並而為公」重點就在「無私」。
前光男企業董事長羅光男：
轉投資虧損過多，
就應快刀斬亂麻
確實有對不起投資大眾的感覺，現在在神佛的教導下懺悔。不斷追求名利的人生，終究歸零。上市公司的企業主，應該要思考造福人群，照顧好投資大眾，」法號「玄祥」，現為財團法人谷關大道院董事長的前光男企業董事長羅光男，憶起過往，仍不忘再三諄諄叮嚀。
二十年前，以自有品牌「肯尼士」（Kennex）體育用品起家的光男企業，鼎盛時期，全世界每四支網球拍就有一支印上「肯尼士」品牌標籤。1989年，乘著股市飆漲浪潮，光男每股股價一舉衝高至210元，羅光男手中握有資產超過新台幣200億元。
未料，1996年股市重挫，因股市護盤而彈盡援絕的羅光男，也因公司宣布重整下市，而自雲端墜落凡間。憶起過往，羅光男分析當時誤走的岔路，或可作為企業經營者的反思借鏡。
當時羅光男砸下數十億元進行轉投資，且投資層面跨及電腦、房地產及證券業，短期擴充太快且不夠專業。「別人做電腦是只專精在一個領域，但是我幾乎全部電腦零件統統都做，因為跨及太多不同領域，管理就會出錯，」羅光男說。
與關係企業的交叉持股，想斷尾求生卻也無可奈何。「錯綜複雜的交叉持股，讓我想切也切不斷，」他說。
為親兄弟背書擔保而承擔風險，偏離公司權益。「雖然兄弟之情很親，但也不應傷及無辜的投資大眾，」他說。
以短期借款支應長期投資，沈重利息負擔成為壓死駱駝的最後一根稻草。「既然股票上市，就不應舉債經營，這利息很重，『以短支長』絕對是違反理財安全的，」他說。
快刀斬亂麻和握有現金是羅光男的忠實建議。「轉投資虧損過多，就應去蕪存菁，快刀斬亂麻才不致損及本業。當股價好的時候，也應調節現金，不應盲目投資，股市不是你能控制的，手上要多一點現金，而非股票，」他做下結論。（羅詩城）
