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明基 用速度、聚焦打造品牌

文 / 周華欣    
2003-01-01
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明基 用速度、聚焦打造品牌
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去年11月20日下午,西華飯店的三樓宴會廳很熱鬧。在明基電通FP591液晶顯示器的發表會上,震耳的音樂聲中,模特兒手持銀紫色的螢幕漫走舞台,吸引滿場數十位記者的目光。六天後,明基再出招,包下華納威秀影城整個電影廳,全場員工身著藍色牛仔上衣,為明基整合資訊與娛樂周週邊裝置的數位中心——JoyBook 8000筆記型電腦站台。

全球資訊電子業前景仍混沌不明,產品價格與利潤壓力不斷,但明基逆向操作,去年底密集發動廣告行銷活動。2003年更要以技術、行銷雙管齊下,投入新台幣40億元在研發與行銷,來擦亮BenQ招牌。「這40億元相當於3元的每股盈餘,」明基副總裁李錫華表示。

過去一年對明基,有新生、也有挑戰。明基脫離宏?集團,另創自有品牌後,立即引發市場是否能胃納新品牌的質疑。從代工製造,轉向行銷、市場導向,大手筆的宣傳與媒體曝光,業界也浮現「玩花樣玩得太過火」的批評。因Acer(宏?)品牌的使用爭議,導至宏?與明基之間的衝突升溫,宏?總經理王振堂就曾宣示,未來在戰場上對明基「絕不手軟。」

投資者卻給明基相當的肯定。去年台灣股市走軟,電子資優生如華碩、廣達紛紛落馬,但是根據元大京華證券資料,明基股價表現相對電子類股指數而言,一直保持30%以上的領先幅度,並持續優於大盤表現。外資法人一路敲進,持股比例從去年初8%攀升到8月的18%,儘管年底賣壓增加,也保持在13%左右。「明基和鴻海一樣,營收很大,成長也很快,」?亞證券資深研究員吳裕良指出,「三個主產品線(手機、光碟機與液晶顯示器)目前的位置都有競爭性,有很搶眼的表現。」

從十八年前擔任宏?救火隊,消化做不完電腦訂單的二百六十人陣容、一千多坪的桃園小工廠作起點,壯大串起從馬來西亞、中國大陸到墨西哥的世界版圖。產品線跨及手機、數位相機、燒錄器、數位投影機、電漿電視等。明基去年合併營收預估將破1,000億元,較前年成長達三成五以上。(表一)分析師及業者指出,明基的成功,主要在它衝得快,與決策執行做得徹底。

董事長李焜耀強調技術深耕,自行培育研發人才,使明基在產品布局上,能比別人早下一步棋。過去五年研發費用平均占營收4%左右,去年因營收放大,比例降至2%。另外,明基全球一萬六千多名的員工中,研發團隊就占了60%,其中六成擁有碩士以上學歷。

研發功夫是日後制勝的關鍵

李錫華回憶1992年,明基的主要產品是監視器,占整體營收約九成。當時做監視器很好賺,但能賺到的利潤每家廠商都差不多。「因此我們在研發上花了不少錢,埋下很多技術的種子,」李錫華說。

1994年是關鍵的一年。明基該年彩色監視器出貨量突破兩百五十萬台,躍升為台灣第一大製造商。同時,蘇州新廠產能陸續開出,明基營收從1993年的新台幣68億元翻了兩翻到157億元。監視器的量產經驗,加上海外大量生產,規模經濟移植到光碟機、手機與投影機等產品,定下日後量大取勝、以戰養戰的營運基調。

明基1995年開始開發手機,虧了五年,還經歷研究團隊的出走,但在李焜耀的支持下,終於轉危為安。去年手機出貨約一千五百萬支,穩居台灣龍頭地位。「明基平均三秒鐘就要出貨一支,」網通事業群總經理陳勝穩說。之後,明基又抓到顯示器技術的新趨勢,李焜燿把馬來西亞廠總經理陳炫彬召回台灣,成立達?,就是世界第三大TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)廠——友達光電的前身。

1997年,明基將馬來西亞廠長吳清模、台灣的產品經理曾文祺調任大陸,分別負責中國地區的廠務與業務,讓大陸業績在短短四年,衝上了新台幣50億元。「明基有個優點,就是能利用leverage(槓桿)原理,複製經驗到大陸,這是過去經濟發展中從沒有的現象,」政治大學科技管理研究所教授溫肇東指出。循著搶先開發、迅速量產、複製核心知識的路徑,明基不斷壯大。資策會的2002年台灣科技產業智慧資本調查,明基被列為綜合評比六家領先廠商之一。其中,在生產力與生產品質一項,大幅領先同業競爭業者(表二)。

「快樂科技」幫助聚焦

明基的產品線逐一齊全,並且跨越電腦與通訊兩個板塊。但面對科技產品生命周期短,跌價速度快的壓力,李焜耀也在思考明基的未來。自承有「品牌之夢」的李焜耀,決定以BenQ重新出發。

他在去年11月《遠見》雜誌的專訪中,說明BenQ的創造是為了帶給消費者enjoyment(快樂),較強調生活與科技的結合。

「明基的戰線拉得很廣,這樣的公司可能會犯一個策略上的錯誤——什麼都做,但結果什麼都不是,」元大京華證券國際部資深分析師曾緒良強調,「BenQ強調數位產品,消費者導向的品牌,這樣就有重心,資源就能聚焦。」

去年明基將原先的六個事業部重整為網通、影存、視訊及數位媒體等四大事業群。所有產品的製造、研發、行銷、銷售都向專屬的事業群負責。在一條鞭的架構下,「效率才會快,行銷策略與產品才會連結得非常緊,」李錫華說。

各個事業群縱深經營,如何將它們整合是個新的挑戰。就這一點,全球營銷總部總經理雷輝指出,整個網路時代的潮流便是任何設備都要很smart(聰明),不但有上網功能,還要能跟其他設備連結,這兩個概念形成一個願景(vision)來讓各事業群操作。明基也透過教育訓練來進行人力整合。人力資源處協理童文池表示,去年年中開始實施「番頭計畫」,三百多個主管級人員在龍潭宏?標竿學院進行領導管理訓練。六天下來的收穫是,「原來許多事業群主管都不認識,透過這個訓練才有感情上的凝聚。」

品牌經營不可急躁

BenQ才剛滿一週歲,明基對品牌經營卻不陌生。「在宏?時代,明基沒有品牌,宏?先借給它,等明基有了自己的品牌,便開始打自己的新產品,這是互補性的資產,」資策會產業分析師張朝清說。明基不但學到品牌經驗,也省下判斷錯誤產生的學費。雷輝以宏?在北美的經驗為例,指出Aspire產品品牌的創意、宣傳都沒有問題,主要是敗在摸不透美國市場的零售模式。在美國,鋪設通路費用昂貴,政府很會保護消費者權益,強調「滿意退貨」而非「品質退貨」,讓宏?吃了許多虧。

「有時候一個月原來只有幾萬台退貨,因為沒去處理,一下就變成十萬台。清帳時,北美報表一個月營業額是二十個million(百萬美元),虧損也是二十個million,盈餘被之前的退貨都抵消掉了,」當時在美負責宏電業務的雷輝回憶。

明基在北美的經營很保守,有計畫地建立知名度,產品線只有平面顯示器、光碟機和投影機。「我想,最大的借鏡是做一個品牌不可急躁,」雷輝說,「一個品牌是十年、二十年的事情。」

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