去年11月20日下午，西華飯店的三樓宴會廳很熱鬧。在明基電通FP591液晶顯示器的發表會上，震耳的音樂聲中，模特兒手持銀紫色的螢幕漫走舞台，吸引滿場數十位記者的目光。六天後，明基再出招，包下華納威秀影城整個電影廳，全場員工身著藍色牛仔上衣，為明基整合資訊與娛樂周週邊裝置的數位中心——JoyBook 8000筆記型電腦站台。
全球資訊電子業前景仍混沌不明，產品價格與利潤壓力不斷，但明基逆向操作，去年底密集發動廣告行銷活動。2003年更要以技術、行銷雙管齊下，投入新台幣40億元在研發與行銷，來擦亮BenQ招牌。「這40億元相當於3元的每股盈餘，」明基副總裁李錫華表示。
過去一年對明基，有新生、也有挑戰。明基脫離宏?集團，另創自有品牌後，立即引發市場是否能胃納新品牌的質疑。從代工製造，轉向行銷、市場導向，大手筆的宣傳與媒體曝光，業界也浮現「玩花樣玩得太過火」的批評。因Acer（宏?）品牌的使用爭議，導至宏?與明基之間的衝突升溫，宏?總經理王振堂就曾宣示，未來在戰場上對明基「絕不手軟。」
投資者卻給明基相當的肯定。去年台灣股市走軟，電子資優生如華碩、廣達紛紛落馬，但是根據元大京華證券資料，明基股價表現相對電子類股指數而言，一直保持30％以上的領先幅度，並持續優於大盤表現。外資法人一路敲進，持股比例從去年初8％攀升到8月的18％，儘管年底賣壓增加，也保持在13％左右。「明基和鴻海一樣，營收很大，成長也很快，」?亞證券資深研究員吳裕良指出，「三個主產品線（手機、光碟機與液晶顯示器）目前的位置都有競爭性，有很搶眼的表現。」
從十八年前擔任宏?救火隊，消化做不完電腦訂單的二百六十人陣容、一千多坪的桃園小工廠作起點，壯大串起從馬來西亞、中國大陸到墨西哥的世界版圖。產品線跨及手機、數位相機、燒錄器、數位投影機、電漿電視等。明基去年合併營收預估將破1,000億元，較前年成長達三成五以上。（表一）分析師及業者指出，明基的成功，主要在它衝得快，與決策執行做得徹底。
董事長李焜耀強調技術深耕，自行培育研發人才，使明基在產品布局上，能比別人早下一步棋。過去五年研發費用平均占營收4％左右，去年因營收放大，比例降至2％。另外，明基全球一萬六千多名的員工中，研發團隊就占了60％，其中六成擁有碩士以上學歷。
研發功夫是日後制勝的關鍵
李錫華回憶1992年，明基的主要產品是監視器，占整體營收約九成。當時做監視器很好賺，但能賺到的利潤每家廠商都差不多。「因此我們在研發上花了不少錢，埋下很多技術的種子，」李錫華說。
1994年是關鍵的一年。明基該年彩色監視器出貨量突破兩百五十萬台，躍升為台灣第一大製造商。同時，蘇州新廠產能陸續開出，明基營收從1993年的新台幣68億元翻了兩翻到157億元。監視器的量產經驗，加上海外大量生產，規模經濟移植到光碟機、手機與投影機等產品，定下日後量大取勝、以戰養戰的營運基調。
明基1995年開始開發手機，虧了五年，還經歷研究團隊的出走，但在李焜耀的支持下，終於轉危為安。去年手機出貨約一千五百萬支，穩居台灣龍頭地位。「明基平均三秒鐘就要出貨一支，」網通事業群總經理陳勝穩說。之後，明基又抓到顯示器技術的新趨勢，李焜燿把馬來西亞廠總經理陳炫彬召回台灣，成立達?，就是世界第三大TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）廠——友達光電的前身。
1997年，明基將馬來西亞廠長吳清模、台灣的產品經理曾文祺調任大陸，分別負責中國地區的廠務與業務，讓大陸業績在短短四年，衝上了新台幣50億元。「明基有個優點，就是能利用leverage（槓桿）原理，複製經驗到大陸，這是過去經濟發展中從沒有的現象，」政治大學科技管理研究所教授溫肇東指出。循著搶先開發、迅速量產、複製核心知識的路徑，明基不斷壯大。資策會的2002年台灣科技產業智慧資本調查，明基被列為綜合評比六家領先廠商之一。其中，在生產力與生產品質一項，大幅領先同業競爭業者（表二）。
「快樂科技」幫助聚焦
明基的產品線逐一齊全，並且跨越電腦與通訊兩個板塊。但面對科技產品生命周期短，跌價速度快的壓力，李焜耀也在思考明基的未來。自承有「品牌之夢」的李焜耀，決定以BenQ重新出發。
他在去年11月《遠見》雜誌的專訪中，說明BenQ的創造是為了帶給消費者enjoyment（快樂），較強調生活與科技的結合。
「明基的戰線拉得很廣，這樣的公司可能會犯一個策略上的錯誤——什麼都做，但結果什麼都不是，」元大京華證券國際部資深分析師曾緒良強調，「BenQ強調數位產品，消費者導向的品牌，這樣就有重心，資源就能聚焦。」
去年明基將原先的六個事業部重整為網通、影存、視訊及數位媒體等四大事業群。所有產品的製造、研發、行銷、銷售都向專屬的事業群負責。在一條鞭的架構下，「效率才會快，行銷策略與產品才會連結得非常緊，」李錫華說。
各個事業群縱深經營，如何將它們整合是個新的挑戰。就這一點，全球營銷總部總經理雷輝指出，整個網路時代的潮流便是任何設備都要很smart（聰明），不但有上網功能，還要能跟其他設備連結，這兩個概念形成一個願景（vision）來讓各事業群操作。明基也透過教育訓練來進行人力整合。人力資源處協理童文池表示，去年年中開始實施「番頭計畫」，三百多個主管級人員在龍潭宏?標竿學院進行領導管理訓練。六天下來的收穫是，「原來許多事業群主管都不認識，透過這個訓練才有感情上的凝聚。」
品牌經營不可急躁
BenQ才剛滿一週歲，明基對品牌經營卻不陌生。「在宏?時代，明基沒有品牌，宏?先借給它，等明基有了自己的品牌，便開始打自己的新產品，這是互補性的資產，」資策會產業分析師張朝清說。明基不但學到品牌經驗，也省下判斷錯誤產生的學費。雷輝以宏?在北美的經驗為例，指出Aspire產品品牌的創意、宣傳都沒有問題，主要是敗在摸不透美國市場的零售模式。在美國，鋪設通路費用昂貴，政府很會保護消費者權益，強調「滿意退貨」而非「品質退貨」，讓宏?吃了許多虧。
「有時候一個月原來只有幾萬台退貨，因為沒去處理，一下就變成十萬台。清帳時，北美報表一個月營業額是二十個million（百萬美元），虧損也是二十個million，盈餘被之前的退貨都抵消掉了，」當時在美負責宏電業務的雷輝回憶。
明基在北美的經營很保守，有計畫地建立知名度，產品線只有平面顯示器、光碟機和投影機。「我想，最大的借鏡是做一個品牌不可急躁，」雷輝說，「一個品牌是十年、二十年的事情。」
