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三大龍頭企業衰敗,都是「不當決策」惹的禍?

雜誌原標題:「不當決策」讓大企業成時代眼淚
文 / 劉宗翰    攝影 / 達志影像提供
2021-04-29
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三大龍頭企業衰敗,都是「不當決策」惹的禍?
全球影視租片霸主百視達,因為深陷決策盲點,一步步走向衰敗,淪為時代的眼淚。達志影像
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成就一家好公司,需要縝密的領導策略,以及能與之相呼應的團隊。然而,一個不當決策,往往是衰敗的開端,行為經濟學大師席波尼出書,揭開許多企業決策盲點。

你一定沒想到,一個擁有近萬家分店的影視出租帝國、美國零售業巨頭,以及攝影器材領導品牌,之所以一步步走向衰敗,都是因為深陷決策盲點!

3月12日,美國總統拜登正式簽署高達1.9兆美元的紓困法案,美股上演慶祝行情。當天,被譽為美國「尖牙股」(FAANG)之一的網飛(Netflix),股價大漲超過3%,在一年多前市值超車迪士尼後,前景持續看漲。

21年前,網飛仍不成氣候,甚至苦盼百視達(Blockbuster)的併購,但慘遭回絕。如今,百視達已走入歷史,網飛卻躋身全球最大串流影音平台,消長之間,令人不勝唏噓。

導正偏誤、破解思考陷阱

2011年,行為經濟學之父、諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)出版《快思慢想》,舉世矚目,被行為經濟學界奉為圭臬;近期,由麥肯錫資深管理顧問、巴黎高等商學院教授奧利維.席波尼(Olivier Sibony)撰寫的新書《不當決策》,進一步活用康納曼的思想精髓,爬梳管理決策上常見的偏誤與思考陷阱,協助企業提升決策品質。

擅長以歷史、商戰故事解構行為經濟學的台大經濟系副教授馮勃翰說,行為與認知的學問是「知易行難」,「道理人人會說,但不代表我們面對決策時能做出最聰明的判斷。」

他表示,席波尼從行為經濟學研究出發,以科學為基礎,透過鮮明個案,剖析決策背後的諸多眉角,精煉出務實技巧,既可供群體決策、討論公共政策,企業在下決策時也能輕易活用,是其最大價值。

「決策處處充滿陷阱,即使最有經驗的決策者,也有可能頻繁犯下難以察覺的錯誤。」席波尼在書中陳述35個經典案例,點出人類常犯的九大思考陷阱,其中三家企業龍頭由盛轉衰的故事,格外發人深省。

過度自信〉

反應遲鈍,百視達走入歷史

2000年代初期,美國影視出租市場一片榮景,台灣亦是租片店林立,百視達更伴隨許多人成長。

這個國際連鎖品牌,在時任執行長約翰.安提歐科(John Antioco)的帶領下,2004年巔峰時期,全球曾擁有近萬家分店,年營收約30億美元。而1997年成立的網飛,還是名不見經傳的新創幼苗。

2000年,網飛好不容易簽下30萬名訂閱戶,卻面臨網路泡沫威脅,由於還未開始獲利,急需資金挹注,執行長里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)便硬著頭皮去拜訪百視達。他提議由百視達買下網飛49%的股權,以Blockbuster.com品牌為名,把網飛納入網路事業部,百視達門市也可銷售網飛的月費訂閱服務。

若這樁聯姻成功,將催生出史無前例、虛實整合的影視娛樂新帝國。

網飛當時開出的標價是5000萬美元,但安提歐科卻一笑置之,還無情地把哈斯廷斯團隊請出辦公室。

兩年後,網飛宣布上市時,訂閱戶已衝破百萬,後來又因串流服務興起,迎來爆炸性成長。2020年初,訂閱戶來到1億6700萬,市值超過1500億美元,若當初百視達收購網飛,這將是付出價格的3000倍。

至於百視達,雖然也曾在2004年啟動訂閱服務,但因規模太小、太晚切入市場,且忽視消費者需求,於11年前聲請破產。過度自信與低估數位衝擊,讓百視達黯然走入歷史。

網飛21年前曾苦盼百視達的併購,如今已躋身全球最大串流影音平台。達志影像圖/網飛21年前曾苦盼百視達的併購,如今已躋身全球最大串流影音平台。達志影像

優勝者偏誤〉

改錯重點,傑西潘尼受重傷

而當傳遞訊息者的信譽高過所傳達資訊的價值,則容易落入「優勝者偏誤」的迷思。

1902年成立的傑西潘尼百貨(JC Penny),曾是美國零售業巨頭,輝煌時期擁有超過1100家分店。2018年起,該集團陷入嚴重虧損,股價從2012年初的43美元,到2019年8月僅剩0.6美元。

董事會在2011年11月任用隆恩.強森(Ron Johnson)擔任執行長,被視為衰敗主因。

強森曾協助標靶百貨(Target)順利轉型,更是開創蘋果專賣店(Apple Stores)的大功臣,他上任的消息公布當天,傑西潘尼股價還大漲超過5%,董事會期盼他能改造這家百年老店,但災難從此開始。

強森提出徹底擺脫傳統的決策,投入大量資金進行品牌改造。他施以鐵腕,採用蘋果產品不特賣、不打折的固定價格政策,揚棄原本一年到頭促銷、狂發折價券的慣例,還將管理團隊汰換成前蘋果公司的主管。

如此「脫胎換骨」,反而無助業績增長,傑西潘尼的常客更因此認不出這家店,昔日最大客群的勞工階層紛紛出走。

錯誤策略導致舊顧客流失、新客人也不上門,這場實驗在強森上任17個月後草草收場,董事會尷尬地回聘強森的前任者收拾殘局,並取消每一項「不當決策」。即使傑西潘尼後來撐了下來,卻已元氣大傷。

2020年迄今,新冠疫情蔓延全美,傑西潘尼更受到嚴重衝擊,被迫陸續關閉850間分店,還傳出聲請破產的消息。

常以此事件做為授課教案的馮勃翰分析,傑西潘尼董事會不僅犯了優勝者偏誤的毛病,強森的錯誤決策,也是過度自信導致衰敗的案例,所有決策者都該引以為鑑。

慣性陷阱〉

轉向太難,寶麗來猛撞冰山

「即使有了正確的決策,也得組織跟上腳步,徹底配合執行才行得通!」席波尼說。

寶麗來(Polaroid)是拍立得相機的發明者及製造商,自1937年成立以來,始終是攝影器材的領導者,以精湛技術、行銷技巧備受推崇,更穩居市場主導地位。

1995年時,它的營收是23億美元,當時股市對新任執行長蓋瑞.迪卡米洛(Gary DiCamillo)充滿信心,自他走馬上任,股價上漲近50%,但四年後,寶麗來卻聲請破產。

席波尼評析,寶麗來並沒有低估數位攝影的衝擊,它的失敗故事與百視達明顯不同。因為早在1990年,長期擔任執行長的以斯列.布思(Israel MacAllister Booth)就告訴股東:「我們想要乘著電子影像這股強而有力的新興趨勢,成為重要角色。」

1996年,寶麗來的數位事業營收超過1億美元,且成長迅速。旗艦款數位相機PDC-2000公認是該類型商品中最頂級的產品。迪卡米洛完全明白科技革命的重要性,其治理計畫涵蓋三大主題,數位策略甚至排在首位。

「寶麗來的沉船,不是因為船長沒有看到冰山,它的沉沒是因為船要轉向太難。」席波尼解釋,寶麗來的挫敗在於領導者下達了決策,但組織內部無法順利接軌,貫徹執行。「當企業面對市場挑戰時,變革速度比高層指示緩慢許多,就可能致命。」

若企業員工努力的重點,以及企業財務資源的分配,都無法如實反映老闆陳述的策略,這種慣性的根源,即凸顯認知偏誤和組織困境,必須盡早因應。

克服「雜訊」,提升決策品質

從以上三大企業由盛轉衰的例子看來,一個不當決策,的確影響深遠。

至於如何導正偏誤、做出好決策?兩位行為經濟學大師給了建議。

席波尼認為,領導者在組織決策裡,要導入團隊合作與流程,籌畫一場場具備真誠對話的會議;並透過對話與溝通,吸取各種意見,利用群眾智慧,結合願景與彈性,讓決策品質更精確,進而做出最佳判斷。

康納曼也經研究發現,人類的判斷除了受到大腦系統性偏誤(如過度自信等)誤導,還會深受不相干的因素影響。這些造成決策不一致的隨機因素,謂之「雜訊」(Noise),以演算法來減低雜訊,有助提高決策品質。

在高度競爭又強調合作的年代,亟需建立有助決策的團隊與流程。若是每個企業、組織都能花點心思,預先導正偏誤、克服雜訊,進而做出「正當決策」,即能避免鑄下大錯,穩健走在正軌上,永保企業的豐沛活力。

《不當決策》 一書,奧利維.席波尼著, 天下文化出版。圖/《不當決策》 一書,奧利維.席波尼著, 天下文化出版。

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