別被「好故事」騙了！行為經濟學大師教你破除思考謬誤

編按：說故事陷阱會讓我們的管理決策思維脫序，連最普通的決策也不例外。請思考以下這則改編自真實（而典型）故事的案例。（本文摘自《不當決策》一書，作者為奧利維‧席波尼（Olivier Sibony），以下為摘文。）

「說故事者」的陷阱

你是某家公司的銷售主管，公司在競爭激烈的市場中從事企業服務。你剛接到一通傷腦筋的電話，是公司績效最好的業務員韋恩打來的。他告訴你，你們最強勁的競爭者灰熊（Grizzly）已經連兩次打敗你們公司、拿下新訂單。在兩個案子裡，灰熊的報價都遠低於公司的報價。韋恩還聽說，公司有兩位頂尖業務員剛剛提出辭呈：傳聞他們要跳槽到灰熊。雪上加霜的是，他還聽到風聲，灰熊正在積極接洽你們一些往來最久、最忠實的客戶。在掛上電話前，韋恩建議你在下一次管理會議上檢討公司的訂價水準，根據他平時與顧客的互動，公司的訂價似乎愈來愈行不通。這通電話令人憂心。但是身為經驗豐富的專業人士，你並沒有驚慌失措。當然，你知道你必須先確認剛剛得到的資訊虛實。

你馬上打電話給另一個你完全信任的業務員史密特，他也注意到緊繃、不尋常的競爭氛圍嗎？事實上，史密特正打算和你談這件事！他不假思索，證實灰熊最近特別積極。史密特剛和忠實顧客群裡的一家公司順利續約，雖然灰熊的報價比他低15%，不過史密特和這家公司的總裁有穩固長久的個人交情，才能成功保住這家客戶。然而，他還說，另一份合約很快就要到期並續約。如果公司和灰熊的報價價差還是這麼大，會更難保住這一家公司的合作案。

你感謝史密特撥空回答你的問題，掛上電話。你的下一通電話是打給人力資源部門主管：你想要確認，韋恩說有業務人員加入競爭對手的消息是否屬實。人資證實，那兩個要離職的業務員在離職面談時都說，因為受到更高的績效獎金吸引，他們要去灰熊工作。

綜觀來說，這個消息開始讓你擔憂。第一個警示或許只是一個微不足道的偶發事件，但是你花時間去確認虛實。韋恩會是對的嗎？你需要考慮降價嗎？至少，你會把這個問題列入下一次經營管理委員會會議的議程。要不要展開價格戰？你還沒有定論。但是現在問題就在眼前，而且可能會導致慘重的後果。

如何破除「說故事陷阱」？

為了讓你理解為什麼會走到這番境地，我們先來追溯你對韋恩那通電話的推論過程。無論是有意或無心，韋恩做的正是「說故事」的要素：針對單獨的事實賦予意義，藉此建構一個故事。然而，他說的這個故事，完全稱不上不證自明。面對同樣的事實，我們審慎思考一下。有兩個業務員辭職了，以你們業務人力流失率的歷史資料來看，或許這並沒有什麼不尋常之處。他們離開公司，投靠最大的競爭者，這件事也沒有什麼好奇怪的：還有哪個地方更可能成為他們的去處？還有，韋恩和史密特兩個人都發出警報，抱怨競爭者的來勢洶洶。他們成功續約並留住客戶，並把功勞全歸給自己，歸功於他們與客戶穩固的關係。聽到業務員這麼說也沒什麼好意外。最重要的是，我們在談的交易有多少筆？韋恩沒能拿下兩家新客戶，但是也沒有丟掉任何一家客戶。史密特留住一個現有客戶，而他正掌控著即將重新協商的合約，你對此有所期望。總而言之，目前為止你沒有流失（或新增）任何一份合約！如果拿掉第一個故事的扭曲鏡片再來解讀這項資訊，結果這項資訊其實沒有這麼重要。

圖／僅為情境圖。取自unsplash

那麼，你是怎麼走到認真考慮降價的這一步？因為說故事的陷阱已經設下。你相信自己正在客觀的檢核事實。韋恩提出這些事實，但你其實是在尋求證據來證實他的話。真正要打探韋恩的話是否正確，你大可問道：公司其他業務員在最近幾週都簽下多少新客戶？你是否真的丟失市場占有率？灰熊給你那個客戶的低價，是否和你提供給客戶的服務相同？

問這些問題（還有許多其他問題）都有助於讓你發現，降價唯一正當的理由是：相較於競爭者，公司的價值主張受到嚴重侵蝕。如果這樣的問題存在，你或許應該降價。但是，你沒有問那些問題。你對問題的界定，受到韋恩一開始的故事影響。你沒有蒐尋會否定那個故事的資料，反而直覺的尋找能證實它的資訊。

我們可以輕易看出，同樣的思考方式如何帶領其他人誤入歧途，包括法國石油公司管理階層和美國的創投公司。有人講一個好聽的故事時，我們往往很自然會先極力蒐尋能證實故事的元素，之後當然也會找到這些元素。我們以為自己在做嚴謹的事實查核。當然，事實查核很重要：例如，韋恩的資訊可能是不正確的事實。但即使是正確的事實，也會讓人做出錯誤的結論。事實驗證和故事驗證是兩件不同的事。

說故事的力量來自我們對故事永不滿足的好胃口。就像納西姆．塔雷伯（Nassim Taleb）在《黑天鵝效應》（The Black Swan）裡指出的：