日本在過去就曾有顛覆世人預期的紀錄。十九世紀時，它從長達兩百五十年的自我孤立，突然轉向工業化，讓大多數西方觀察家措手不及，這些人一向看不起日本，認為它只不過是個迷人的文化處女地。
而同樣令人出乎意外地，日本於1980年代末期開始陷入長期性的蕭條，連日本人自己也始料未及。畢竟，保羅甘乃迪在他1987年的暢銷書《世界強權的興衰》中，還曾預測日本為未來的世界領袖，如今一度所向無敵的日本「體制」，現在卻因資產價值崩盤，以及信心蕩然無存，而慘遭痛擊。就在這樣的背景之下，日本非常官僚的機構之一，曾經一度壟斷電信市場的日本電信電話公司（Nippon Telegraph and Telephone Corporation，簡稱NTT），卻培育出一家反應靈活、績效驚人的子公司。
著名的NTT行動通訊網絡（NTT Mobile Communications Network）於1992年衍生自NTT，並且在2000年重新命名為NTT DoCoMo。從種種不同的標準衡量，它都是全日本最成功的企業。DoCoMo於1998年10月初次在東京證券交易所掛牌上市的時候，刷新了全日本、甚至是全世界的紀錄。當時它是全球最大宗的首次股票公開承銷（IPO），價值高達184億美元。如今它的市值高居日本首位。行動通訊產業占日本國內生產毛額（GDP）4％，並持續在成長中。DoCoMo瓜分了將近60％的市場占有率，擁有四千三百萬用戶，無疑是這個產業中最閃亮的明星。
在全球行動通訊市場中，DoCoMo也被視為產業領袖，無論是推出新型態的服務，或是開發出除了語音，還能傳輸文字及影像的行動電話，都遙遙領先競爭對手。三年多前，DoCoMo推出i-mode，這是全球最受歡迎的電子郵件及行動上網服務，用戶多達三千三百萬人。2001年10月該公司又推出FOMA（能夠自由接取的行動多媒體，Freedom of Multimedia Access），這是全球第一套採用W-CDMA（寬頻分碼多路進接）的3G（第三代）行動加值服務。
當然，在電信業遭遇重創之下，沒有一家公司能全身而退，DoCoMo也不例外。2002年3月截止的會計年度中，DoCoMo出現高達8130億日圓的帳面損失，這些損失來自兩年前為了建立全球i-mode使用圈而收購外國電信公司的股票。該公司2002會計年度（2003年3月截止）的營運收入預估值，與2001年實際營收數字幾乎相同，因為每名用戶的平均收益逐漸下降，而且由於該公司卯足全力為3G打天下，2G用戶數量已經開始萎縮。
立川敬二，這位日本東京大學及美國麻省理工學院出身的工程師，目前是帶領DoCoMo經營團隊的總裁兼執行長。面對這些風風雨雨，他卻不為所困。在與《Outlook》期刊派駐東京的記者查爾斯史密斯（Charles Smith）討論行動通訊界的前途時，立川認為，DoCoMo不僅是產業的領導者，更是站在嶄新成長紀元頂端的公司，在這新紀元中，影像將漸漸取代語音，而且各式各樣的機器設備將為行動通訊提供廣大的新市場。
影像傳輸潛力無限
Q（《Outlook》）：3G的發展似乎比大家預期緩慢。你會不會對此感到擔心？
A（立川）：1999年2月我們推出i-mode，這項服務使大家能利用2G手機下載資料並上網。i-mode原先的用意只是為3G暖身，結果本身竟然大獲成功。事實上，其聲勢之大，連我們自己也擔心起來。當時我們擔心的問題是，大家是否會因而認為，僅靠2G就可得到他們所需的全部資訊服務，根本就不需要3G。
Q：那麼大家是否都覺得不需要3G呢？
A：如果大家都這麼認為的話，也不無道理，至少在目前如此。
我們現行的3G服務比2G快四十倍，而最終會進步到兩百倍。當然，FOMA——這是我們替3G消費者服務所取的名稱——可以做很多2G無法做到的事，例如傳輸動態影像。但事實很清楚，個人用戶所需要的絕大多數資訊，都可以用2G收取。
因此我們把3G的主要市場目標設定在企業用戶，而不只是個人。在企業界，動態畫面可能非常重要。例如，建設公司可以利用3G行動通訊設備，在整個大型工程計畫進行期間，即時監督工作狀況。
Q：如果把企業用戶包括在內，3G的潛在市場有多大？
A：全日本潛在的行動通訊使用者有五億一千七百萬個，而不只是住在這裡的一億二千七百萬人口而已。行動通訊可以應用在任何會移動，或是任何可以被移動的東西上。
Q：這個數目真大。你是怎樣算出來的？
A：我們把所有（可以自行移動或被移動）的物件列出清單：汽車、船隻、腳踏車、寵物、個人電腦以及許多其他種類。對這些物件而言，它們本身所在位置就是一種很有價值、可用來傳輸的資訊。我的清單還包括一些無法移動的東西，像是冷氣機、電冰箱。我們把這些東西列進去，因為你可能想知道當你離家時，你的冰箱或冷氣機發生了什麼事。
Q：你為什麼把這些物品都列進去？
A：那種「溝通不僅限於人與人之間」的想法，其實是源自於電腦的發展。在電腦出現之前，只有人類才會彼此交談。如今機器會跟人對談，且機器也會與機器交談。有些人認為行動通訊只適用於人類溝通，而且只能傳送語音，那真是大錯特錯。如果你也這麼想，你可能會下結論說，像日本這類國家，市場已經接近飽和，但事實遠非如此。3G可以傳輸影像，而且影像將成為未來行動通訊最重要的傳輸內容。人類吸收的資訊有 30％透過聲音傳送，70％則靠影像，不過行動通訊系統傳輸一個影像所需的容量，是聲音的一千倍。影像傳輸是個成長潛力驚人的領域，也是我們必須創造出更多使用方式的新天地。
Q：這種行動通訊不只用在人類溝通，而且也用在機器的想法，是DoCoMo想出來的嗎？
A：也許是我們最先想到，但現在已經成為大家的共識了。
3G上路時間難推敲
Q：以企業用戶為目標是最近才想到的嗎？
A：完全不是。早在1999年，拿到3G執照前一年，我們就成立了企業行銷部門，因為我們認為企業界將是很重要的市場。我們的企業行銷人員投注了很大的心力，為企業用途提出許多新點子。不過很遺憾，這些努力並沒有使我們四千多萬的2G用戶大量轉向3G。
Q：為什麼呢？
A：原因之一可能出在日本的經濟情況太差。我們的業務人員前往拜訪時，很多公司都說，他們正在縮減資產，因此無法再進行新投資。有些公司則說，等到他們改造成功，員工人數減少，或者合併完成後，他們會有興趣使用3G。
Q：目前企業市場與消費者市場相較，規模如何？
A：我們的顧客當中，只有15％為企業用戶，個人用戶則超過80％。很顯然地，我們必須提高企業用戶的比率。
Q：你認為3G還有多久才能開始上路？
A：由目前仍不確定的經濟情勢看來，還很難猜測。但就算沒有這項因素，我們也不應該把短期趨勢看得太嚴重，因為新系統第一年的銷售往往很不穩定。1G和2G起步都很慢，但是後來都一飛沖天。就3G而言，還有一些工作必須完成。
Q：例如說？
A：其中一項就是擴大地域覆蓋範圍。我們希望在2003年3月之前，能對日本90％的住宅區提供服務，但是這樣仍無法滿足日本的消費者。他們希望覆蓋率達99.9％，這是我們在2G已經做到的。我們可能要再花十年，才可能在3G上達到這項目標。事實上，我們還在為2G用戶架設新的基地台，這就是日本的現況。
Q：你只能提供行動通訊，而有些競爭對手能同時提供行動及固網通訊，這對DoCoMo在企業用戶市場競爭是否不利？
A：我們不認為如此。我們是NTT集團的一分子，這個集團顯然涵蓋了電信服務的全部範圍。所以我們可以和其他NTT集團的公司攜手一起為顧客服務。不過，我們確實還是有一個小弱點。有些競爭對手能提供一站購足（one-stop shopping）系統：他們透過單一銷售窗口，對企業用戶提供全套服務，包括無線及固網通訊，而且整套服務只收一個定價。
Q：DoCoMo是行動通訊系統業者中唯一擁有研發部門的公司。照說你們應該在開發新系統方面領先其他公司。但是，另一方面，這是否也表示你們隨時都面臨挑戰，非想出新用途不可？
A：我們設立研發部門，並不是為了永遠拿第一名。我們的用意是，身為系統業者，我們必須自己進行研究，以瞭解並回應使用者的需求。歐洲及美國行動通訊系統業者的問題，在於他們聽任製造商主導發展過程。那種運作方式並不理想，因為製造商並不瞭解這個行業的服務面。但是這種狀況可能會有改變。去年度英國的沃達豐（Vodafone）就成立了自己的應用研究部門。
大陸市場尚未成熟
Q：你已經在美國、歐洲，以及最近在一些亞洲公司買下少數股權，想鼓勵他們使用類似i-mode的服務。但是i-mode不是只能在提供該項服務的國家之內推出嗎？例如，DoCoMo在德國境內能如何推廣i-mode的使用呢？
A：你必須瞭解我們的基本策略。要使行動通訊真正地發揮作用，你必須在全世界任何一個地方都能夠使用到服務才行。這也是我們為什麼花費了十年以上的時間，想制定全球通用標準的原因。但在1999年出現的不是單一標準，而是多重標準。因此我們必須贏過別人，使我們的標準成為最受歡迎的標準，如此才能通行全球。
而重要的並非只是標準而已。我們在資料服務方面也需要共同的協定。歐洲的WAP（無線應用軟體協定）資料服務協定與我們的i-mode服務不同，所以兩者並不相容。然後，我們還需要頻寬壓縮技術（bandwidth compression technology），以便傳輸影像。我們買入其他系統業者少數股權的政策，目的在於推廣共同標準的使用。當然，如何推廣某項特定的應用，還是由該國業者自己決定，畢竟這涉及當地的語言及文化。
Q：還有一個DoCoMo尚未涉足的大市場：中國大陸。
A：中國很顯然希望同時擁有3G的三大行動系統：W-CDMA，此一系統由我們與沃達豐及其他歐洲業者共享；美國的CDMA-2000（第三代分碼多路進接系統）；以及他們自己的系統。除非我們知道這一切如何運作，否則我們涉足中國大陸市場的時機仍未成熟。例如，我們必須先知道哪家中國系統業者會採用哪一套系統。另外一個與中國有關，但尚無答案的疑問是，我們可以銷售的服務範圍有多大。我們知道中國是製造品的廣大市場，但是每人國內生產毛額如此之低，對於通訊服務而言，是不是個好市場呢？
Q：十年前DoCoMo獨立出來的時候，三分之一的幹部來自NTT，三分之一為職場新人，三分之一為中途轉業的人員。這種組合可謂充滿創意，尤其是與那些遵循日本傳統終身雇用制度的公司相比。不過，如此一來，管理上是否很困難？
A：我不認為我們與其他日本公司有那麼不同。你提到的比例大致正確，不過事實上我們大多數的轉業人員來自NTT集團的其他單位。
Q：這麼說來，NTT的文化在DoCoMo仍然很強烈囉？
A：不然。從NTT過來的人憑著他們的專長加入我們，而不只是因為他們來自NTT。他們來到我們公司後，心態也跟著改變。他們不用多久就發現，自己置身於一個競爭非常激烈的行業，已經不是為獨占事業工作了。
（本文原載於知名企管顧問公司Accenture出版的《Outlook》期刊Vol. XIV, No. 2, July 2002，由Accenture授權翻譯轉載）
