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幫你的狗買隻手機吧

文 / 遠見編輯部    
2002-10-01
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幫你的狗買隻手機吧
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日本在過去就曾有顛覆世人預期的紀錄。十九世紀時,它從長達兩百五十年的自我孤立,突然轉向工業化,讓大多數西方觀察家措手不及,這些人一向看不起日本,認為它只不過是個迷人的文化處女地。

而同樣令人出乎意外地,日本於1980年代末期開始陷入長期性的蕭條,連日本人自己也始料未及。畢竟,保羅甘乃迪在他1987年的暢銷書《世界強權的興衰》中,還曾預測日本為未來的世界領袖,如今一度所向無敵的日本「體制」,現在卻因資產價值崩盤,以及信心蕩然無存,而慘遭痛擊。就在這樣的背景之下,日本非常官僚的機構之一,曾經一度壟斷電信市場的日本電信電話公司(Nippon Telegraph and Telephone Corporation,簡稱NTT),卻培育出一家反應靈活、績效驚人的子公司。

著名的NTT行動通訊網絡(NTT Mobile Communications Network)於1992年衍生自NTT,並且在2000年重新命名為NTT DoCoMo。從種種不同的標準衡量,它都是全日本最成功的企業。DoCoMo於1998年10月初次在東京證券交易所掛牌上市的時候,刷新了全日本、甚至是全世界的紀錄。當時它是全球最大宗的首次股票公開承銷(IPO),價值高達184億美元。如今它的市值高居日本首位。行動通訊產業占日本國內生產毛額(GDP)4%,並持續在成長中。DoCoMo瓜分了將近60%的市場占有率,擁有四千三百萬用戶,無疑是這個產業中最閃亮的明星。

在全球行動通訊市場中,DoCoMo也被視為產業領袖,無論是推出新型態的服務,或是開發出除了語音,還能傳輸文字及影像的行動電話,都遙遙領先競爭對手。三年多前,DoCoMo推出i-mode,這是全球最受歡迎的電子郵件及行動上網服務,用戶多達三千三百萬人。2001年10月該公司又推出FOMA(能夠自由接取的行動多媒體,Freedom of Multimedia Access),這是全球第一套採用W-CDMA(寬頻分碼多路進接)的3G(第三代)行動加值服務。

當然,在電信業遭遇重創之下,沒有一家公司能全身而退,DoCoMo也不例外。2002年3月截止的會計年度中,DoCoMo出現高達8130億日圓的帳面損失,這些損失來自兩年前為了建立全球i-mode使用圈而收購外國電信公司的股票。該公司2002會計年度(2003年3月截止)的營運收入預估值,與2001年實際營收數字幾乎相同,因為每名用戶的平均收益逐漸下降,而且由於該公司卯足全力為3G打天下,2G用戶數量已經開始萎縮。

立川敬二,這位日本東京大學及美國麻省理工學院出身的工程師,目前是帶領DoCoMo經營團隊的總裁兼執行長。面對這些風風雨雨,他卻不為所困。在與《Outlook》期刊派駐東京的記者查爾斯史密斯(Charles Smith)討論行動通訊界的前途時,立川認為,DoCoMo不僅是產業的領導者,更是站在嶄新成長紀元頂端的公司,在這新紀元中,影像將漸漸取代語音,而且各式各樣的機器設備將為行動通訊提供廣大的新市場。

影像傳輸潛力無限

Q(《Outlook》):3G的發展似乎比大家預期緩慢。你會不會對此感到擔心?

A(立川):1999年2月我們推出i-mode,這項服務使大家能利用2G手機下載資料並上網。i-mode原先的用意只是為3G暖身,結果本身竟然大獲成功。事實上,其聲勢之大,連我們自己也擔心起來。當時我們擔心的問題是,大家是否會因而認為,僅靠2G就可得到他們所需的全部資訊服務,根本就不需要3G。

Q:那麼大家是否都覺得不需要3G呢?

A:如果大家都這麼認為的話,也不無道理,至少在目前如此。

我們現行的3G服務比2G快四十倍,而最終會進步到兩百倍。當然,FOMA——這是我們替3G消費者服務所取的名稱——可以做很多2G無法做到的事,例如傳輸動態影像。但事實很清楚,個人用戶所需要的絕大多數資訊,都可以用2G收取。

因此我們把3G的主要市場目標設定在企業用戶,而不只是個人。在企業界,動態畫面可能非常重要。例如,建設公司可以利用3G行動通訊設備,在整個大型工程計畫進行期間,即時監督工作狀況。

Q:如果把企業用戶包括在內,3G的潛在市場有多大?

A:全日本潛在的行動通訊使用者有五億一千七百萬個,而不只是住在這裡的一億二千七百萬人口而已。行動通訊可以應用在任何會移動,或是任何可以被移動的東西上。

Q:這個數目真大。你是怎樣算出來的?

A:我們把所有(可以自行移動或被移動)的物件列出清單:汽車、船隻、腳踏車、寵物、個人電腦以及許多其他種類。對這些物件而言,它們本身所在位置就是一種很有價值、可用來傳輸的資訊。我的清單還包括一些無法移動的東西,像是冷氣機、電冰箱。我們把這些東西列進去,因為你可能想知道當你離家時,你的冰箱或冷氣機發生了什麼事。

Q:你為什麼把這些物品都列進去?

A:那種「溝通不僅限於人與人之間」的想法,其實是源自於電腦的發展。在電腦出現之前,只有人類才會彼此交談。如今機器會跟人對談,且機器也會與機器交談。有些人認為行動通訊只適用於人類溝通,而且只能傳送語音,那真是大錯特錯。如果你也這麼想,你可能會下結論說,像日本這類國家,市場已經接近飽和,但事實遠非如此。3G可以傳輸影像,而且影像將成為未來行動通訊最重要的傳輸內容。人類吸收的資訊有 30%透過聲音傳送,70%則靠影像,不過行動通訊系統傳輸一個影像所需的容量,是聲音的一千倍。影像傳輸是個成長潛力驚人的領域,也是我們必須創造出更多使用方式的新天地。

Q:這種行動通訊不只用在人類溝通,而且也用在機器的想法,是DoCoMo想出來的嗎?

A:也許是我們最先想到,但現在已經成為大家的共識了。

3G上路時間難推敲

Q:以企業用戶為目標是最近才想到的嗎?

A:完全不是。早在1999年,拿到3G執照前一年,我們就成立了企業行銷部門,因為我們認為企業界將是很重要的市場。我們的企業行銷人員投注了很大的心力,為企業用途提出許多新點子。不過很遺憾,這些努力並沒有使我們四千多萬的2G用戶大量轉向3G。

Q:為什麼呢?

A:原因之一可能出在日本的經濟情況太差。我們的業務人員前往拜訪時,很多公司都說,他們正在縮減資產,因此無法再進行新投資。有些公司則說,等到他們改造成功,員工人數減少,或者合併完成後,他們會有興趣使用3G。

Q:目前企業市場與消費者市場相較,規模如何?

A:我們的顧客當中,只有15%為企業用戶,個人用戶則超過80%。很顯然地,我們必須提高企業用戶的比率。

Q:你認為3G還有多久才能開始上路?

A:由目前仍不確定的經濟情勢看來,還很難猜測。但就算沒有這項因素,我們也不應該把短期趨勢看得太嚴重,因為新系統第一年的銷售往往很不穩定。1G和2G起步都很慢,但是後來都一飛沖天。就3G而言,還有一些工作必須完成。

Q:例如說?

A:其中一項就是擴大地域覆蓋範圍。我們希望在2003年3月之前,能對日本90%的住宅區提供服務,但是這樣仍無法滿足日本的消費者。他們希望覆蓋率達99.9%,這是我們在2G已經做到的。我們可能要再花十年,才可能在3G上達到這項目標。事實上,我們還在為2G用戶架設新的基地台,這就是日本的現況。

Q:你只能提供行動通訊,而有些競爭對手能同時提供行動及固網通訊,這對DoCoMo在企業用戶市場競爭是否不利?

A:我們不認為如此。我們是NTT集團的一分子,這個集團顯然涵蓋了電信服務的全部範圍。所以我們可以和其他NTT集團的公司攜手一起為顧客服務。不過,我們確實還是有一個小弱點。有些競爭對手能提供一站購足(one-stop shopping)系統:他們透過單一銷售窗口,對企業用戶提供全套服務,包括無線及固網通訊,而且整套服務只收一個定價。

Q:DoCoMo是行動通訊系統業者中唯一擁有研發部門的公司。照說你們應該在開發新系統方面領先其他公司。但是,另一方面,這是否也表示你們隨時都面臨挑戰,非想出新用途不可?

A:我們設立研發部門,並不是為了永遠拿第一名。我們的用意是,身為系統業者,我們必須自己進行研究,以瞭解並回應使用者的需求。歐洲及美國行動通訊系統業者的問題,在於他們聽任製造商主導發展過程。那種運作方式並不理想,因為製造商並不瞭解這個行業的服務面。但是這種狀況可能會有改變。去年度英國的沃達豐(Vodafone)就成立了自己的應用研究部門。

大陸市場尚未成熟

Q:你已經在美國、歐洲,以及最近在一些亞洲公司買下少數股權,想鼓勵他們使用類似i-mode的服務。但是i-mode不是只能在提供該項服務的國家之內推出嗎?例如,DoCoMo在德國境內能如何推廣i-mode的使用呢?

A:你必須瞭解我們的基本策略。要使行動通訊真正地發揮作用,你必須在全世界任何一個地方都能夠使用到服務才行。這也是我們為什麼花費了十年以上的時間,想制定全球通用標準的原因。但在1999年出現的不是單一標準,而是多重標準。因此我們必須贏過別人,使我們的標準成為最受歡迎的標準,如此才能通行全球。

而重要的並非只是標準而已。我們在資料服務方面也需要共同的協定。歐洲的WAP(無線應用軟體協定)資料服務協定與我們的i-mode服務不同,所以兩者並不相容。然後,我們還需要頻寬壓縮技術(bandwidth compression technology),以便傳輸影像。我們買入其他系統業者少數股權的政策,目的在於推廣共同標準的使用。當然,如何推廣某項特定的應用,還是由該國業者自己決定,畢竟這涉及當地的語言及文化。

Q:還有一個DoCoMo尚未涉足的大市場:中國大陸。

A:中國很顯然希望同時擁有3G的三大行動系統:W-CDMA,此一系統由我們與沃達豐及其他歐洲業者共享;美國的CDMA-2000(第三代分碼多路進接系統);以及他們自己的系統。除非我們知道這一切如何運作,否則我們涉足中國大陸市場的時機仍未成熟。例如,我們必須先知道哪家中國系統業者會採用哪一套系統。另外一個與中國有關,但尚無答案的疑問是,我們可以銷售的服務範圍有多大。我們知道中國是製造品的廣大市場,但是每人國內生產毛額如此之低,對於通訊服務而言,是不是個好市場呢?

Q:十年前DoCoMo獨立出來的時候,三分之一的幹部來自NTT,三分之一為職場新人,三分之一為中途轉業的人員。這種組合可謂充滿創意,尤其是與那些遵循日本傳統終身雇用制度的公司相比。不過,如此一來,管理上是否很困難?

A:我不認為我們與其他日本公司有那麼不同。你提到的比例大致正確,不過事實上我們大多數的轉業人員來自NTT集團的其他單位。

Q:這麼說來,NTT的文化在DoCoMo仍然很強烈囉?

A:不然。從NTT過來的人憑著他們的專長加入我們,而不只是因為他們來自NTT。他們來到我們公司後,心態也跟著改變。他們不用多久就發現,自己置身於一個競爭非常激烈的行業,已經不是為獨占事業工作了。

(本文原載於知名企管顧問公司Accenture出版的《Outlook》期刊Vol. XIV, No. 2, July 2002,由Accenture授權翻譯轉載)

本文出自 2002 / 10 月號

第196期遠見雜誌

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